Österreichischer Städtebund

Organisationsarbeiten in Zeiten knapper Kassen – Restrukturierung und Aufgabenreform im Magistrat Salzburg
Mag. Klaus HINTERBERGER beschäftigte sich mit der Umstrukturierung im Magistrat der Stadt Salzburg auf, die nach den Gemeinderatswahlen im März 2004 in Angriff genommen wurde.

Reduktion der Anzahl der Abteilungen
Mit 1. Juli 2004 wurden drei Abteilungen (aus dem Bereich der Vermögensverwaltung, der Raumplanung und der Gebäudeverwaltung) in die bereits bestehenden anderen Abteilungen integriert. Ziel der Umstrukturierung war es Kosten zu senken, eine Bündelung von Fachkompetenz hervorzurufen und einfachere Abläufe zu gestalten. Auch das Ordnungsamt – eine Pilotabteilung, die die Aufgaben der allgemeinen Bezirksverwaltung wahrnimmt - wurde neu strukturiert.

Strukturreform im Auftrag von Bürgermeister Dr. Schaden
Der Auftrag zur Durchführung dieser Aufgabenreform kam klar formuliert von Bürgermeister Dr. Heinz SCHADEN. Besondere Bedeutung nahm die Überprüfung der Unterlagen im Hinblick auf die Realisierungsmöglichkeit und der daraus folgenden finanziellen Bewertung einer Neustrukturierung des Magistrates ein. Insbesondere war die Abschätzung der zukünftigen Personalkosten von Bedeutung.

Ausgliederung der Wohnhäuserverwaltung
In Zukunft ist eine Ausgliederung der Wohnhäuserverwaltung mit 100%iger Beherrschung seitens des Magistrates geplant. Hiefür ist die genaue Darstellung der Aufgaben sowie deren Bewertung erforderlich. Einer grundsätzlichen Lösung bedurfte aber zunächst die vergaberechtliche Frage der Ausgliederung dieses Bereiches der Privatwirtschaftsverwaltung.

Politische Entscheidung
Im Rahmen des Konsolidierungsprogrammes 2004 hatten die Politiker folgende Fragen beantworten: Sollen Kindergärten und Horte, Seniorenheime, Abfallwirtschaft, Kanal und Wohnungsverwaltung weiterhin Teile des Magistrats sein? Sollen das Kühlhaus, die Notstromanlage und die Städtische Bestattung weiterhin von der Stadt betrieben werden bzw. wie hoch soll der Grad der Eigenerstellung in einigen Bereichen sein (z. B. Gebäudereinigung, Straßenreinigung, Bauhof, Wirtschaftshof und Gartenamt). Aufgrund der Diskussion wurden Leistungseinschränkungen ins Auge gefasst.

Strukturreform in der Stadt Wels
Dr. Ulrich TÖREK berichtete über die derzeitigen Reformen in der Stadt Wels.

Ausgangssituation: knappere Finanzmittel
Ausgehend von den derzeitigen und künftigen Rahmenbedingungen eines kleineren Budgets aufgrund von geringeren Ertragsanteilen und höheren Kosten bzw. Belastungen durch die Steuerreform galt es, rechtzeitig Reformschritte zu setzen. Neben den Forderungen an das Land Oberösterreich hinsichtlich eines finanziellen Ausgleichs bei der Aufgabenübertragung, der Abschaffung der Landesumlage und der Berücksichtigung der Städte bei Bedarfszuweisungen und Förderungen sollte auch Handlungsspielraum für Investitionen geschaffen werden.

Reduktion der Abteilungen bzw. Dienststellen
Letztendlich wurden seit 1990 die Abteilungen von 17 auf 12 bzw. die Dienststellen von 73 auf 52 reduziert. Die Ziele der „Aufbauorganisation neu“ sind die Gewinnung von Synergien, das Verkürzen von Wegen, die Zusammenführung sachlich verwandter Aufgaben und die Kostenoptimierung im Sach- und Personalaufwand. Es folgte eine Sammlung und Bewertung von struktur- und aufgabenkritischen Alternativen für eine politische Entscheidungsgrundlage. Das quantitative Arbeitsziel stellte sich wie folgt dar: 8 bis 10 Millionen sollten kurz- bis mittelfristig durch ein- und ausgabenseitig wirkende Maßnahmen eingespart werden. Die Rahmenbedingungen waren hiezu unter anderem, dass die Verantwortung bei den Abteilungen blieb, kein Verzicht auf geschützte Arbeitsplätze bzw. keine organisatorisch bedingten Kündigungen stattfinden durften.

Produktkatalog und Zielvereinbarungen
Basierend auf dem Produktkatalog, wurde der Kompetenzkatalog abgeglichen und darauf basierend als zentrales Instrument der Steuerung Zielvereinbarungen geschaffen. Die Reformmaßnahmen umfassen unter anderem die Gründung einer Immobiliengesellschaft, den Verkauf von Gemeindewohnungen, die Zusammenarbeit bei Beteiligungen, die Zusammenführung der Förderungen für die Volkshochschule mit den Aktivitäten anderer Bildungsträger sowie die Bildung von Verwaltungsgemeinschaften.

Zwischenergebnisse der Arbeitsgruppe "Neues Haushaltswesen"
Prof. Dr. Helfried BAUER und Mag. Alexander MAIMER, beide KDZ, stellen die Ergebnisse dieser Arbeitsgruppe vor. Die Projektziele sind:

· Prüfen der Verknüpfung der Ansätze des New-Public-Managements mit dem gegebenen kommunalen Haushaltsrecht;

· Erarbeiten des Änderungsbedarfs für das kommunale Haushaltsrecht;

· Ausarbeiten von Änderungsvorschlägen unter Berücksichtigung der Vorgehensweise anderer Länder und der Erkenntnisse städtischer Experten.

Auf Grundlage der Grundsätze der deutschen Gemeindehaushaltsreform, nämlich des Übergangs zum doppischen Haushalt mit den drei Kompenenten Ergebnis-, Finanz- und Vermögensrechnung sowie der Darstellung der Verwaltungsleistungen als Produkte, Dezentralisierung der Bewirtschaftungskompetenz, Globalbudgetierung der bereitgestellten personellen und sachlichen Ressourcen, Aufbau einer flächendeckenden Vermögensrechnung und Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung wurde die Diskussion geführt, eine österreichische Lösung gesucht sowie Besonderheiten berücksichtigt. Ebenso ihren Niederschlag mussten die Entwicklungen auf Bundes- und Landesebene finden (wie z. B. die Weiterverbreitung der Flexiklausel, die Verbreitung des Kontrakt-Managements sowie des Globalbudgets auf Ebene der Geschäftsgruppen).

Funktionsweise
Der Prozess erfolgte sowohl top-down als auch bottom-up. Das heißt: Ausgehend vom Globalbudget hin zu den Ressortglobalbudgets (finanzwirtschaftlich), aber auch von der Basis - den Produktbudgets - hin zu den Produktgruppenbudgets (betriebswirtschaftlich). Das Ergebnis ist, dass die Produktgruppe die Schnittstelle zwischen dem traditionellen finanzwirtschaftlichen Rechnungswesen und dem Public Management darstellt.

Vermögensrechnung
Eine Vermögensrechnung ist derzeit nur in einem Betrieb mit marktbestimmter Tätigkeit und in anderen Eigenbetrieben verpflichtet vorgeschrieben. Diese sollte entsprechend den Anforderungen bei Betrieben mit marktbestimmter Tätigkeit für alle Gemeindebereiche eingeführt werden. In Zukunft bedarf es der Diskussion der Abstimmung der Ergebnisse innerhalb der Arbeitskreise des Städtebundes als auch mit Bund und Ländern.

Neue Aspekte interkommunaler Zusammenarbeit – Regionalmanagement Salzkammergut
Mag. Gabriela HINTERBERGER berichtet über die Initiative im Bezirk Gmunden betreffend die regionale Zusammenarbeit von 21 Gemeinden. Die Gemeinden des Bezirkes sind hoch verschuldet. Sie setzen im ordentlichen Haushalt jährlich etwa 164,1 Mio. Euro um. Durch den Wegfall der Getränkesteuer und weiterer Faktoren betrug die Investitionstätigkeit im Jahr 2000 lediglich 41 Mio. Euro. Die Problematik verstärkt sich noch durch rückläufige Einnahmen sowie gleichbleibende bzw. zunehmende Aufgaben und somit einem geringeren finanziellen Spielraum.

Projekt „Regionalmanagement Salzkammergut“
Als Reaktion zu diesen negativen Rahmenbedingungen wurde eine bezirksweite Kooperation gerichtet auf Einsparungen auf regionaler und überregionaler Ebene sowie eine Leistungsverrechnung bei Qualitätsversteigerung mit gleichen oder verringerten Ressourceneinsatz untereinander angestrebt. Weiters soll eine Reduktion der Kosten durch Einrichtung von dezentralen Kompetenzzentren und durch Prozessoptimierung in der Kommunalverwaltung stattfinden. Als Maßnahmen wurden gesetzt:

· gemeinsame Analyse von Prozessen,
· eine einheitliche Qualitäts- und Leistungsdefinition sowie
· der Aufbau von dezentralen Kompetenzzentren.

Erste Ergebnisse
Bereits jetzt konnte eine Reduktion von Kosten durch einen bezirksweiten Einsatz von Spezialisten verzeichnet werden. Daneben soll ein einheitlicher Ansatz betreffend Methoden der Wissensentwicklung und Wissensverteilung geschaffen werden. Durch Produktanalyse und Prozessoptimierung in einer Stadt ergibt sich ein Optimierungspotenzial von etwa 10% in 3 Jahren. Einsparungen im Personalbereich von 30.000 bis 40.000 Euro pro Jahr durch Nichtnachbesetzung von Posten sowie im Sachkostenbereich von 3% bis 5% des Kostenvolumens wurden als erreichbar gesehen.

Entwicklungsschritte und Eckpunkte
Die Projektformulierung erfolgte im Jänner 2004 und der Projektstart fand im Juli 2004 statt. Das Projektbudget umfasst eine genehmigte Fördersumme von 136 Mio. Euro und Eigenmittel der Gemeinden in Höhe von 21.000 Euro. Als Ausgaben sind externe Kosten in Höhe von 136 Mio. Euro und nicht förderbare Kosten von 5.000 Euro zu verzeichnen.