Österreichischer Städtebund

Der Vorsitzende Magistratsdirektor Dr. Erich WOLNY begrüßt die Teilnehmer zur Sitzung des Fachausschusses für Verwaltungsorganisation in Linz herzlich.

Einführung des ELAK
Ing. Johann FRAUENSCHUH, Stadt Salzburg, stellt die Einführung des Elektronischen Aktes in allen Abteilungen der Stadt Salzburg dar. Die organisatorischen Voraussetzungen waren folgende: Protokollierung im jeweilig zuständigen Amt, die Aktenorganisation nach „Aufgabe“ und nicht nach Aktenplan oder Dienststellen und die Einteilung nach Sachgebieten.

Pilotprojekt Bauverfahren und Gesamt-ELAK
Zunächst wurde im Pilotprojekt eine Analyse des Aktenlaufes des Bauverfahrens erstellt, deren Verfahren etwa durchschnittlich 150 Tage in Anspruch nahmen. Die Maßnahmen waren das elektronische Scannen der Unterlagen und deren elektronische Verteilung, die direkte Zuteilung an die Sachbearbeiter, um die erforderlichen Gutachten zu erlangen, um somit zu einer unverzüglichen Bescheidausfertigung zu gelangen. Ein Projektteam (je ein Jurist aus der Magistratsdirektion, der Bauabteilung und der Bezirksverwaltungsorganisation, ein Mitarbeiter der Abteilung Organisation sowie die Mitarbeiter aus dem Archiv, der Gemeinderatskanzlei und ein Personalvertreter sowie fünf „Poweruser2) nahm das Projekt Gesamt-ELAK ab Mitte 1998 in Angriff, aber daneben wurde das Zusatzprojekt „Schilderwald und GIS“ gestartet. Allgemeine Ziele waren eine einheitliche flächendeckende Basisapplikation für die Akten und Dokumente, die Verwaltung sowie Integration von zentralen Datenbeständen, die Führung von jeweils nur einem Originalakt bzw. von Originaldokumenten mit Zugriff durch alle Berechtigte und die Forderung nach einem offenen, zukunftorientierten wenig aufwändigen Produkt.

Ziel des Gesamt-ELAK
Die Ziele des ELAK waren abteilungsübergreifender Workflow und Bearbeitungsrechte, gruppenbasierendes Berechtigungskonzept, keine Löschungsmöglichkeit von Akten(-teilen), elektronische unterschriebene Dokumente, dynamische Sachgebiete sowie eine systemweit eindeutige fortlaufende Aktenzahl. Auf Charts wurden Prozessanalysen und deren mögliche Umsetzung im Workflow diskutiert, um so zu einer Umsetzung auf elektronischer Basis zu gelangen. Auf dem konzipierten Magistratsbasisakt und den zentralen Anwendungen bauten die einzelnen Verfahren, wie Bauverfahren, Schilderwald, StVO-Anwendungen, Verwaltungsstrafverfahren, Gewerbeverfahren, Vorschreibungen und Lebensmittelaufsicht auf.

Nutzen des ELAK
Der erste Nutzen im Bauakt zeigte sich, dass der Baubewilligungsbescheid innerhalb von drei bis fünf Wochen anstatt von 14 Wochen erstellt wurde. Auch das Projekt Schilderwald, deren Projektzeit auf 12 Jahre konzipiert war und unter drei Jahren absolviert werden konnte, brachte somit eine Kosteneinsparung in Höhe von mindestens 1,1 Mio. Euro.

Erfahrungen
Überraschenderweise war der technische Umstieg problemloser als erwartet; die damit verbundene Geschäftsprozessoptimierung bringt jedoch den größten Nutzen. Die Mitarbeiter sollten nicht mit Technik und Organisation gleichzeitig überfordert werden. Ein Helpdesk ist unbedingt erforderlich und eine „vor Ort-Einsatzunterstützung“ positiv. Durch den Einsatz eines generischen Systems wurden vielfältige Einsatzmöglichkeiten geschaffen, die den Mitarbeitern mehr Selbstbestimmung geben, aber von diesen aber auch eine aktive Teilnahme fordern.

E-Government-Gesetz
Mag. Klaus HINTERBERGER berichtete über die ersten Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Inkrafttreten des E-Government-Gesetzes am 1. März 2004. Insbesondere nahm er auf die Installation der Softwarelösung zur Identifizierung und Authentifizierung über die Bürgerkarte Bezug. Die aufwändige Installation bedurfte fünf Tage sowie weitere sieben Tage zur internen Freischaltung in der Stadt Salzburg. Auch kritisiert er die hohen Kosten für die Nutzung der Bürgerkarte in Höhe von insgesamt € 60 (umfasst Erstanschaffung, Zertifikat sowie weitere jährliche Nutzungskosten). Es ist derzeit absehbar, dass die Verwaltungssignatur (Handysignatur), welche mit User-ID und Passwort ausgestattet ist, eine bessere Verbreitung erfahren wird.

Am 19. April 2004 wird in der Stadt Salzburg voraussichtlich die erste Anwendung betreffend das Baustellenverfahren auf öffentlichem Grund freigeschalten werden.

Elektronisches Vergabemanagement – ein Weg zur organisatorischen Vereinfachung
Um in der unüberschaubaren Rechtsmaterie des Vergaberechts zu bundesvergabegesetzkonformen Auftragsverfahren zu gelangen, eine ressourcenschonende Bewältigung der Materie sowie Geschäftsprozessoptimierung herbeizuführen und eine optimale Zusammenarbeit zwischen den Vergabestellen zu erlangen, hat die Stadt Linz als Weg eine bedarfsorientierte Zentralisierung der Organisation eingeschlagen. Das Vergabemanagement (VM) ist zentraler Dienstleister für alle Vergabestellen und hat ein Informations- und Einsichtsrecht in alle Vergabefälle sowie ein meritorisches Weisungsrecht gegenüber diesen.

Aufgaben und Schlussfolgerungen
Neben der laufenden rechtlichen Betreuung und der Rechtsberatung der Vergabestellen ist auch ein Verfahren zum Krisenmanagement im VM eingerichtet. Als Konsequenzen sind Personalreduktion sowie die Entlastung der Vergabestellen anzuführen. Das VM übernimmt auch das Verfahrensmanagement, d. h. eine zentrale Koordinierung des städtischen Vergabewesens, der Rechtsgrundlagen und der Optimierung der Geschäftsprozesse.

Entwicklung einer spezifischen Software durch die Stadt Linz
Mag. Birgit KLIBA stellt die Vorteile der Software-Vergabeoptimierung (V-Opti) dar. Dieses elektronische System führt zum Ausschalten von Fehlerquellen durch das Formularwesen und den vorgegebenen Workflow sowie zu einer einheitlichen Vorgehensweise aller Vergabedienststellen. Insbesondere ist für kleinere Stadtverwaltungen die Installation von V-Opti mit der damit verbundenen Einrichtung eines Betreuungssystems interessant, da diese nicht über so große juristische Personalressourcen verfügen.

Stadt Graz: Neue Magistratsstruktur als Handlungsrahmen für eine moderne Verwaltung
Dr. Herbert JUST berichtete über den an den Grundsätzen des New-Public-Management orientierten Reformprozesses der Stadt Graz. In diesem Zusammenhang ist auf den ausführlichen Beitrag in der ÖGZ Nr. 9/2003 unter dem gleichnamigen Titel zu verweisen.

Aufbau neuer Strukturen in der Kommunalverwaltung: Aus Zweckmäßigkeit oder als Antwort auf die Ressourcenverknappungen?
MD Dr. Erich Wolny erörterte die Verwaltungsgliederung der Stadt Linz im Jahr 1988, die sich in 5 Geschäftsgruppen, in 46 Dienststellen und insgesamt 5.662 Dienstposten gliederte. Seit dieser Zeit wurden einige Ämter neu geschaffen, jedoch viel mehr Dienststellen zusammengelegt bzw. einige Abteilungen ausgegliedert.

Neue Struktur ab Mitte 2004
Nunmehr soll mit dem Projekt „Innovationen Magistrat 2004“ eine neue Struktur geschaffen werden, die weiterhin 5 Geschäftsgruppen, jedoch nur mehr 32 Dienststellen und Unternehmungen der Stadt Linz nach dem Stadtstatut umfassen sowie 5.825 Vollzeitäquivalente aufweisen soll. Die ersten zwei Gruppen „Präsidialverwaltung“ und „Finanz- und Vermögensverwaltung“ repräsentieren die Hoheitsverwaltung, während die anderen drei Gruppen „Bezirks- und Sozialverwaltung“, „Kulturverwaltung“ und „Bauverwaltung“ Dienstleistungsaufgaben zu bewältigen haben. Außerhalb stehen das Kontrollamt und der Stadtrechnungshof sowie die zwei Unternehmungen (Allgemeines Krankenhaus und Museen).

Ziel der neuen Struktur
Der Neuaufbau der Magistratsstruktur soll eine Outcome- bzw. Wirkungsorientierung der zu bewältigenden Aufgaben herbeiführen. Als weitere Zielsetzung ist die Entflechtung der Aufgaben von Dienststellen mit Ordnungsaufgaben mit jenen von Dienstleistungsprodukten vorgesehen.

Projekt Wissensturm
In dieser Abteilung sollen die Volkshochschule und die Bibliotheken zusammengefasst werden, um organisatorische und personelle Synergien lukrieren zu können: gemeinsame Planungen, Budgetkontrolle und Rechnungswesen sowie gemeinsame Infrastruktur für Veranstaltungen, Haustechnik, Hausverwaltung und Reinigung, ein gemeinsames Kundencenter, Kundenbetreuung und Öffentlichkeitsarbeit sowie gemeinsame Zweigstellenarbeit.

Umfassendes Bürgerservice
Dieses soll die Bereiche E-Government, Call-Center und Service-Center umfassen, wobei das Call-Center eine Servicelücke (Bedienung von 1 Million Anrufer) schließen soll. Die Nachteile einer Telefonzentrale, nämlich die ledigliche Weiterverbindung bei relativ hohen Personalkosten, die schlechte Erreichbarkeit sowie Inkompetenz erreichter Zielpersonen sollen dadurch behoben werden.