Österreichischer Städtebund

Magistratsdirektor Mag. Martin HAIDVOGL begrüßt die anwesenden Teilnehmer der Personalkommission in der ehemaligen Kulturhauptstadt Europas Graz.

TaskManagement
Dr. Gerhard PECHER stellt die Initiativen der Austrian TaskManagement Group der Wirtschaftskammer Österreich vor.

Vorteile durch den Einsatz von TaskManagement in vielen Bereichen
Diese Initiative soll den Kommunen durch die selbständige Umsetzung von Einzelprojekten der temporär angestellten Führungskräfte Kosteneinsparungen verschaffen. Vorteile entstehen vor allem durch die 15-jährige Berufserfahrung (davon 5 Jahre in leitender Position) sowie durch nicht anfallende Vor- und Nachlaufkosten der Manager.

Kosten und österreichweite Einsetzbarkeit
Die Anstellung eines TaskManagers erfolgt über Werkvertrag, dessen Kosten die eines gleichwertigen Angestellten plus Lohnnebenkosten zuzüglich Mehrwertsteuer betragen. Derzeit sind aktiv 230 Personen im Pool der TaskManagement Group, die österreichweit einsetzbar sind; etwa 20 Spezialisten sind im Verwaltungsbereich tätig.

Dezentrale Ressourcenverantwortung in Graz
Mag. Michael MÜHLEGGER berichtete über die dezentrale Ressourcenverantwortung im Personalbereich soll vor allem zu einer Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen beitragen, eine Steigerung des Kostenbewusstseins bei den Mitarbeitern herbeiführen sowie Flexibilisierung und Beschleunigung der Prozesse, die kundenorientiert ablaufen sollen, bewirken.

Grazer Reformzyklus I
Die Projekte des Grazer Reformzyklus I, wie z. B. Magistratsstruktur neu, Stellenbeschreibung, Prozesserhebung, Produktkatalog, Kostenbewusstsein und viele andere mehr, haben bereits Erfolge in der Stadtverwaltung gebracht. Nunmehr soll auch eine dezentrale Ressourcenverantwortung in der Personalverwaltung zu einer Globalbudgetierung in diesem Bereich, einer internen Leistungsverrechnung, einem dezentralen Organisationswesen und zu Controlling führen.

Umfang der Verantwortung zunächst im Jahre 2001
Der Beginn erfolgte im Jahre 2001: zunächst wurden in einer Abteilung bestimmte Bereiche der Personalverwaltung dezentralisiert. Diese umfassten Qualifizierungsmaßnahmen, Belohnungen, Sonderurlaub, Überstundenregelungen, Ferialaushilfen, unentgeltliche Praktika, Dienstreisen und Teilzeitbeschäftigungen. Neben der Entscheidung über Personalangelegenheiten der einzelnen Mitarbeiter in der Dienststelle, wurde auch die Möglichkeit geschaffen, ein Drittel der nicht verbrauchten Mittel dieses eingeschränkten Globalbudgets in der Abteilung zu belassen.

Weitere Schritte
Mit Beginn des Jahres 2004 ist eine Ausweitung der Dezentralisierung des Grazer Steuerungsmodells geplant. Als Globalbudget wird die im Budgetvoranschlag festgelegte Geldsumme zunächst in einer Abteilung in deren Verantwortung übergeben. Das bedeutet auch, dass eine Verknüpfung des Produktkataloges mit der Kostenrechnung, dem Controlling und dem Contractmanagement sowie einem Mitarbeitergespräch stattfinden soll. Nach Evaluierung und Sichtung der Erfolgskriterien ist eine Ausweitung dieser Maßnahme auf den gesamten Magistrat geplant.

Fehlzeitenmanagement
Präsidialdirektor Dr. Ernst INQUART stellt die in Linz seit 4 Jahren offensiv laufende Initiative "Fehlzeitenmanagement" vor. Um zu vergleichbaren Daten zu kommen, bedarf es zuerst der Vereinheitlichung von Berechnungsweisen (z. B. Umrechnung von Kalendertagen in Arbeitstage mit dem Faktor 0,7 bzw. die Definition als Langzeitkrankenstand, wenn die Ausfallzeit über 50% der Sollarbeitszeit liegt).

Ein Arbeitsausfall ist zu 95,7% durch Krankheit bedingt. Die weiteren Faktoren von Fehlzeiten wie Kur, Genesungsaufenthalt, Rehabilitationsaufenthalt, Dienstunfall, Folgeerkrankungen oder Wegunfall sind demnach verschwindend gering.

Unterschiedliche Ergebnisse
Die Entwicklung der Gesamtausfallzeit pro Bediensteten der Stadt Linz war in den letzten 5 Jahren zunächst ansteigend und ab 1999 als absteigend zu bewerten. Der Unterschied der Krankenstände zwischen Vertragsbediensteten und Beamten im Vergleich zu der Altersstruktur ergibt, dass Beamte ab dem 55. Lebensjahr weit höhere Krankenstände haben als Beamte in jüngeren Jahren. Vertragsbedienstete haben hingegen einen kontinuierlichen Krankheitsanstieg zu verzeichnen. Weit höher sind natürlich die Krankenstände von Beamten in handwerklicher Verwendung bzw. von Vertragsarbeitern.

Einfluss der Position auf die Anzahl der Krankenstände
Auch hat eine höhere Qualifikation einen Einfluss auf die Dauer des Krankenstandes, die bei höherer Qualifikation signifikant niedriger sind. Zusätzlich haben Frauen einen gering höheren Prozentsatz an Krankenständen zu verzeichnen.

„30% der Bediensteten sind 100%ig gesund“
Positiv zu bemerken, dass etwa 30% der Bediensteten keinen Krankenstand zu verzeichnen haben, jedoch 7% fünf oder mehr Krankenstände jährlich. Über 10% sind mehr als sechs Wochen im Krankenstand und verursachen daher ca. 57% der Fehltage.

Strategien und Maßnahmen
Die hiezu gesetzten Strategien und Maßnahmen sind einerseits in arbeitsmedizinische, organisatorische und dienstrechtliche Maßnahmen zu unterteilen.

Als dienstrechtliche Konsequenzen stehen Kündigungen, Entlassungen oder Versetzungen in den Ruhestand zur Auswahl. Neben dem Gesundheitsprogramm „Am PLUS“ gibt es Suchtprogramme und die Maßnahme des Rückkehrgespräches.

Fairness am Arbeitsplatz
Als weitere Initiative ist vor allem „Fairness am Arbeitsplatz“ bedeutend: Es umfasst die Themenschwerpunkte Mobbying, schwere Konflikte, sexuelle Belästigung und Diskriminierung. Die vier Hauptursachen für Mobbying sind Mängeln der Organisation oder im Führungsverhalten, eine besondere soziale Stellung oder das moralische Niveau des einzelnen zu nennen. Die hiefür eingesetzten Berater agieren nicht als Richter, sollen problemlösungsorientiert arbeiten und vor allem strenge Vertraulichkeit wahren.

Auswirkungen auf Bund, Länder und Gemeinden des Pensionsreformgesetzes 2003
Klaus Roland MEISTER, Mitarbeiter der Pensionsversicherungsanstalt der Landesstelle Steiermark, geht zunächst auf die drei großen Änderungen dieser Pensionsreform ein.

1. Das Pensionsalter effektiv auf das gesetzlich vorgesehene hinaufsetzen. Dies geschieht unter anderem durch Streichung eines Pensionsanspruches bei langer Versicherungsdauer vor dem Erreichen des gesetzlichen Pensionsalters bzw. eines Pensionsanspruches wegen Arbeitslosigkeit,

2. durch stufenweise Abschaffung des Anspruches auf vorzeitige Alterspension wegen Ausweitung der Berechnungsgrundlage auf 40 Beitragsjahre sowie

3. Senkung des Steigerungsbetrages von früher 2% auf nunmehr 1,78% (es ergibt sich somit eine Pensionshöhe von max. 71,2% der Bemessungsgrundlage).

Einsparungsvolumen und Sonderregelungen
Durch diese drei Maßnahmen nimmt man aus heutiger Sicht an, dass etwa mit 20% Einsparungsvolumen gerechnet werden kann, sodass sich der derzeitige Bundeszuschuss zu den Pensionsleistungen im Ausmaß von zwischen 14% bis 17% erübrigen wird.

Personalkosteneinsparung am Beispiel der Stadt Steyr
Hans GREINÖCKER beschreibt zunächst die Ausgangslage: Durch Einbrüche bei den Einnahmen der Stadt Steyr musste der Budgetvoranschlag um € 4,3 Mio. gekürzt werden, wobei € 1,3 Mio. im Bereich Personalkosten einzusparen sind.

Anforderungen an das Projektteam
Das Projektteam umfasste zwei Dienstgeber- und zwei Dienstnehmervertreter, die dem Projektauftrag der Einsparung von € 1,3 Mio. zu erfüllen hatten, jedoch unter folgenden Bedingungen: Es dürfen zunächst keine budgetbedingten Kündigungen erfolgen und die Beförderungen laut den Beförderungsrichtlinien müssen weiterhin eingehalten werden.

Grundlage: Analyse der Personalkosten
Der Gesamtaufwand im Personalbudget hat in den letzten Jahren eine kontinuierliche Steigerung erfahren. Als Ursache wurde unter anderem Personalvermehrung durch die Übernahme neuer gesetzlicher Aufgaben (Melde-, Pass- und Fundwesen) und Serviceverbesserungen erhoben. Eine Erhöhung der Pensionskosten ergab sich auch durch eine Zunahme der Pensionsbezieher und Funktionäre im Ruhestand sowie durch erhöhte Berechnungsgrundlagen.

Einsparungsmöglichkeiten
Die Einsparungsmöglichkeiten konnten daher nur mehr in der Reduzierung von Überstunden und Reisegebühren, in einem Aufnahmestop, in der Reduzierung von Dienstposten bei Pensionierungen und der Minimierung von Theaterdienststunden gesehen werden. Diese wurden als freiwillige Einschränkung des Fachbereiches herabgesetzt. Als weitere freiwillige Maßnahmen wurden vorgeschlagen: Der Verzicht auf Nachbesetzung, die Verringerung der Wochenstunden (Teilzeitarbeit) und die Reduzierung bei Ferialjobs.

Mögliche Zwangsmaßnahmen
Letztendlich als Zwangsmaßnahmen, die allerdings noch nicht gesetzt werden mussten, sind vorgesehen: Die Einstellung der Überstundenbezahlung, die Nichtnachbesetzung von Dienstposten und eine Kürzung von Zulagen. Nach einer Evaluierung der bereits getroffenen Maßnahmen sollte jedoch eine solche Vorgehensweise nicht mehr nötig sein.