Österreichischer Städtebund

Benchmarking in Oberösterreich
Benchmarking unter Gemeinden hat primär zum Ziel, kommunales Handeln vergleichbar zu machen sowie die eigene Leistungsfähigkeit besser einschätzen zu können. Mit diesem Instrument kann man Stärken und Schwächen leichter analysieren, die Motivation der Mitarbeiter verstärken und aus den unterschiedlichen Lösungsmöglichkeiten lernen. Im Jahre 2004 hat die Landesgruppe Oberösterreich ein Benchmarkingprojekt zu den Bereichen Kinderbetreuung, Schulen und Abfallwirtschaft durchgeführt. Dabei fanden Kennzahlenvergleiche für neun Produkte nach deren Struktur- und Prozessqualität, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie Ergebnisqualität statt. Aus den Auswertungsergebnissen lassen sich Optimierungshinweise und Hebelwirkungen für Verbesserungen ableiten. In der Folge bleibt es allerdings der einzelnen Stadt/Gemeinde überlassen, die Optimierungspotentiale auszuschöpfen.
Voraussetzung für ein erfolgreiches Benchmarkingprojekt ist allerdings, dass die Ergebnisse nicht an die Öffentlichkeit gelangen und die interne Suche nach Verbesserungen im Vordergrund steht. Eine Weitergabe von Daten ist daher auch nur anonymisiert zulässig.

Planungsmöglichkeiten von Sozialeinrichtungen
Die Städte und Gemeinden sind für die Versorgung der Einwohner hinsichtlich der zur Verfügungstellung von Kindergarten-, Seniorenheim- und Schulplätzen verantwortlich. Diese haben sich auch mit privaten Einrichtungen zu akkordieren, um diese Leistungen in ausreichendem Maße anbieten zu können. Wesentliche Faktoren zur Planung dieser Gewährleistungsaufgabe sind die Bevölkerungsprognose, die Ermittlung der Bedarfsstrukturen und die Prognose des Bedarfes.

Strukturen in Linz
Die Bevölkerungsbewegungen sind hinsichtlich der Geburten und Todesfälle relativ stabil, hingegen unsicher im Bezug auf Wanderungen. Die Voraussetzung für eine kleinräumige Sozialplanung ist die Analyse der Bewohnerstrukturen, die Ermittlung der dynamischen Verkopplungsvektoren hinsichtlich der Umlandmigration, die Ermittlung einer innerstädtischen Migrationsmatrix sowie das Erfassen sämtlicher Bauvorhaben. Aus diesen sollen dann die Bedarfsstrukturen für Kindergärten, ebenso für Schulen sowie für Seniorenheime abgeleitet werden. Darüber hinaus bedarf es der Objektivierung der Platzvergabe bzw. der Ermittlung eines Alternativangebotes.

Analysen zeigen Bedarf
Ein beträchtlicher Nutzen konnte bereits daraus erzielt werden, als dass ein geplanter Kindergarten aufgrund der Analyse für nicht notwendig befunden wurde. Aus diesem Grunde wurden zur Deckung einer Bedarfsspitze Räumlichkeiten (Wohnungen) für einen bestimmten Zeitraum angemietet, jedoch kein neuer Kindergarten errichtet. Damit konnten Fehlinvestitionen in Höhe von 20 Mio. Euro eingespart werden.

Bei Seniorenheimen wurden Aufnahmenkriterien erarbeitet, um die Zuweisung eines Heimplatzes zu objektivieren. Grundsätzlich gilt, dass solange eine mobile Versorgung kostengünstiger ist, die Versorgung zu Hause und erst bei erhöhtem Betreuungsbedarf die Einweisung in ein Heim vorzunehmen. Durch die Transparenz bei der Erarbeitung der Kriterien stieß die Handhabung der Platzzuweisungen auf eine wesentlich höhere Akzeptanz seitens der Bevölkerung.

Leistungserbringung durch Dritte – Das Beispiel Villach
Im Jahr 2000 stand die Stadt Villach vor der Entscheidung, ob die Einrichtungen der Abfallwirtschaft ausgesourct werden sollten oder nicht, da nur teilweise Kostendeckung in der Abfallwirtschaft bestand. Darüber hinaus nahmen externe und interne kostentreibende Faktoren zu sowie waren gesetzliche Restriktionen im Wachsen begriffen. Weiters war zunehmender Wettbewerbsdruck aus der Privatwirtschaft festzustellen.

Die Stadt Villach hat sich nach Abwägung der Argumente zum Hereinholen eines privaten Partners entschlossen. Die Entscheidung beruhte auf folgenden Kriterien: der Ausgaben- und Kostenersparnis, der Abbaubarkeit von Fixkosten sowie der Sicherstellung der Leistungsbereitschaft, der Optimierung der eigenen Potentiale und soziale Komponenten sowie last but not least der Kundenorientierung. Die Lösung in Form eines Public Private Partnerships bot folgende Vorteile: Sicherung der Arbeitsplätze, ein Hinauszögern der Gebührenerhöhung und die Möglichkeit der Kostenoptimierung. Darüber hinaus konnte die Mitbestimmung der Stadt in der Geschäftsführung sichergestellt und der Leistungsstandard beibehalten werden. Das Villacher Modell ist ein Dienstleistungsmodell, wobei die Stadt die gesamte Leistungspalette an den Konzessionär übertragen. Das wirtschaftliche Risiko übernahm der Konzessionär, während die Festlegung der Leistungen und Standards bei der Stadt blieben. Kritische Erfolgsfaktoren sind unter anderem eine exakte Leistungsdefinition und deren Abgrenzung, die Ermittlung eines vergleichbaren Marktpreises und des gewonnenen Einsparungspotentiales.

Interkommunale Zusammenarbeit
Zielsetzung und Nutzen von interkommunaler Zusammenarbeit besteht vor allem darin, dass die Aufgaben in Kooperation besser und billiger erfüllt werden, eine vermehrte Auslastung und Effizienzsteigerung sowie eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Leistung erfolgt. Darüber hinaus findet eine Professionalisierung und Qualitätserhöhung in der Leistungserstellung statt. Durch IKZ werden kleinere Gemeinden entlastet und der Gestaltungsspielraum erweitert sowie Know-how ausgetauscht. Organisatorisch kann dies einerseits im Rahmen einer informellen Zusammenarbeit stattfinden oder andererseits auf Basis einer vertragliche Zusammenarbeit auf zivilrechtlicher Ebene sowie einer rechtlich institutionalisierten Zusammenarbeit erfolgen.

Der Einsatz der Balance-Score-Card (BSC) in Innsbruck
Der Einsatz der Balance-Score-Card soll mehr Klarheit und Transparenz hinsichtlich der Ziele und deren Erreichung sowie der erforderlichen Qualität der Leistungserbringung und der dazugehörigen Ressourcen in der Stadtverwaltung schaffen. Das Instrument BSC bietet auch bessere Steuerungsmöglichkeiten auf strategischer und operativer Ebene und ermöglicht eine Verknüpfung der Leitlinien mit den beiden Ebenen. Grundlage hiefür ist ein ganzheitliches Kennzahlensystem. Dieses soll strategische Ziele konkretisieren und messbar machen und zur dezentralen Ressourcenverantwortung führen.

Ausgangspunkt waren zunächst die Leitlinien der Stadt Innsbruck, aus denen die strategische Stoßrichtung abgeleitet wurde. Die strategischen Ziele müssen in der Folge für jede einzelne Abteilung heruntergebrochen und auf ihre Zusammenhänge hin überprüft werden. Um zum Erfolg zu gelangen, sind allerdings kritische Faktoren zu erfüllen. Dabei bedarf es der Unterstützung durch das Topmanagement aber auch einer intensiven Einbindung der mittleren Ebene.

Front-Office/Back-Office - Konzept für die Linzer Standesämter
Die Vorteile eines Front-Offices sind: das Ersparen von Wegen für Kunden, eine steigende Akzeptanz der Bürger gegenüber der Verwaltung und die Senkung der Personalkosten. Damit verbessert sich einerseits das Image der Stadt enorm, andererseits wird auch die Arbeit der Mitarbeiter interessanter gestaltet.

Analog zum Bürgerservicecenter, wo die Kundenkontakte persönlich erfolgen (in Linz etwa 130.000 pro Jahr), ist die Stadt gerade dabei, ein Callcenter für telefonische Anrufer (etwa 1 Mio.) einzurichten. Herzstück des Callcenters soll eine Wissensdatenbank werden, in die alle Informationen einer Dienststelle aufgenommen werden. Mit der Errichtung des Callcenters soll eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie der Produktivität in den einzelnen Fachdienststellen erlangt werden.