Österreichischer Städtebund

Öffentliche Verwaltungen erkennen immer mehr die Notwendigkeit einer langfristig orientierten und ganzheitlichen strategischen Planung und Steuerung. Während die Verwaltungspraxis versucht, einzelne Reform-Elemente1 (Definition von Verwaltungsprodukten, Entwicklung von Kosten- und Leistungsrechnungen, Interkommunale Leistungsvergleiche, Qualitätsmanagement usw.) Schritt für Schritt umzusetzen, ist man sich mittlerweile jedoch auch darüber einig, dass der klassischen Konzeption des New Public Management (NPM) unter anderem gravierende Defizite in strategisch-langfristiger Hinsicht anlasten. Im folgenden Beitrag werden zunächst die Besonderheiten des strategischen Managements in Kommunalverwaltungen diskutiert. Im Anschluss daran wird die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien am Beispiel von kommunalen Sozialeinrichtungen dargestellt.2

 

Strategisches Management als notwendige Ergänzung des New Public Management
Strategisches Management stellt bisher – sowohl im internationalen Kontext wie auch in den Staaten Mitteleuropas – einen noch kaum ausgefüllten Bereich des Public Management dar. Vor allem in den deutschsprachigen Ländern stand in den vergangenen zwei Dekaden ganz eindeutig die Reform des internen Verwaltungsmanagements („Binnenmodernisierung“) im Mittelpunkt.3 Erst in letzter Zeit rückt strategisches Management als fehlender Teil im Puzzle des Neuen Steuerungsmodells ins Zentrum des (wissenschaftlichen) Interesses. Folgende Gründe können für die steigende Bedeutung des strategischen Managements in der Kommunalverwaltung genannt werden4:

- Durch die anhaltenden finanziellen Engpässe ist es von besonderer Bedeutung, Prioritäten zu setzen und eine klare Abgrenzung zwischen wichtigen und unwichtigen kommunalen Aufgaben zu treffen.5

- Nimmt man den zentralen Leitgedanken des NPM ernst, nämlich die Steuerung über sowie die Erfassung von Politikwirkungen als Resultat der kommunalen Leistungserstellung, so bedingt dies in jedem Fall eine langfristige – und somit strategische – Grundorientierung.

- Auch der aktuelle Trend zur „Bürgerkommune“6, der einen Perspektivenwechsel von „innen“ nach „außen“ mit sich bringt, bedingt grundsätzlich eine strategische Analyse von Bürgerbedürfnissen.

- Schließlich ist der Umorientierungsprozess vom „produzierenden“ zum „gewährleistenden Staat“ ein weiterer Indikator, welcher die Notwendigkeit eines strategisch orientierten Kommunalmanagements unterstreicht. Kommunen werden in Zukunft immer stärker darüber nachdenken, welche Leistungen eigenständig produziert und welche lediglich gewährleistet werden sollen (vom „make“ zum „buy“).

Art, Gegenstand und Inhalt von kommunalen Strategien
Da ein Großteil der aktuellen wissenschaftlichen Theorien zum strategischen Management in erster Linie auf privatwirtschaftliche (gewinnorientierte) Unternehmen ausgerichtet ist, können viele Erkenntnisse aus dem strategischen Management in der öffentlichen Verwaltung nicht – bzw. nicht unreflektiert – angewendet werden.
Grundsätzlich kann zwischen der Strategie für die gesamte Kommune und den Strategien für die einzelnen Politik- bzw. öffentlichen Aufgabenfelder unterschieden werden. Im Rahmen der kommunalen Gesamtstrategie geht es primär darum, die in Zukunft für die Gemeinde relevanten Aufgaben- und Politikfelder festzulegen, wobei die Frage der Kernkompetenzen der Verwaltung eine zentrale Rolle spielt.7 Die Philosophie einer „Kommune als Konzern“ erfordert – analog zum privatwirtschaftlichen Konzern – eine Gesamtstrategie, aus der sich die Vorgaben für die dezentralen Planungen der einzelnen Verantwortungszentren ableiten lassen (Abbildung 1).8
Auf der Ebene der kommunalen Gesamtstrategie diskutieren – unter Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger – Vertreter der Politik und der Verwaltungsspitze die grundsätzliche zukünftige Ausrichtung sowie die Schwerpunktsetzung innerhalb der Kommune. Dabei geht es nicht mehr wie im klassischen Bürokratiemodell darum, dass die Bedarfe der Zielgruppen von der Verwaltung weitgehend autonom definiert werden, sondern dass ihnen eine originäre Einfluss- und Mitwirkungsmöglichkeit eingeräumt wird.
Zusammengefasst muss die kommunale Gesamtstrategie einerseits die grundlegenden Ziele, Prinzipien, Normen und Spielregeln bestimmen, welche in einem Leitbild9 festgeschrieben werden. Andererseits geht es insbesondere auch darum, jene inhaltlichen Themenfelder (Politikfelder, Wirkungsbereiche) festzulegen, die in den kommenden Jahren im Zentrum der kommunalen Aufgabenwahrnehmung liegen sollen.
Jegliche strategische Zielsetzung erfordert Überlegungen in Zusammenhang mit den zu erzielenden Wirkungen im betroffenen Umsystem. Erst wenn die kommunalen Wirkungsfelder sowie die erwünschten Wirkungen des öffentlichen Verwaltungshandelns bekannt sind, können strategische Ziele festgelegt werden. Die Strategien für ein spezifisches Politik- bzw. Wirkungsfeld beziehen sich schließlich auf die zukünftige längerfristige Entwicklung und Steuerung eines konkreten – im Rahmen der kommunalen Gesamtstrategie vorgegebenen – öffentlichen Aufgabenfeldes.
Der Wirkungskette staatlichen Handelns folgend,10 sind aus den jeweils anzustrebenden Wirkungen jene Leistungen bzw. Programme (Output) abzuleiten, die die erwünschten gesellschaftlichen Wirkungen hervorrufen. Diese werden schließlich in den Leistungs- bzw. Programmzielen je Politikfeld festgelegt. Dazu bedarf es wiederum bestimmter Mittel (Input), die in Ressourcenzielen bzw. Mittelplänen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht bestimmt werden.
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass der kommunale Strategie- und Zielfindungsprozess weitaus vielschichtiger und komplexer abläuft als in der Privatwirtschaft. Es sind nicht nur politische und rechtliche Vorgaben zu beachten, sondern auch die Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen (Stakeholder), die in aller Regel konkurrierend sind. Die Schaffung von Transparenz der Ziele wie auch deren Priorisierung ist damit ein evolutionärer, zeitaufwändiger und eminent politischer Prozess.

Strategiefindungsprozess in der Kommunalverwaltung
Den Ausgangspunkt in der strategischen Zielplanung in einer Kommune bildet der politische Willensbildungsprozess, der im Gemeinderat, als demokratisch legitimiertem Vertretungskörper der Bürger, stattfindet. Kennzeichnend für den angesprochenen politischen Willensbildungsprozess sind genuin politische Wettbewerbsmechanismen um Reputation, parteiinterne Positionierung und letztlich ein ausgeprägtes Bemühen um Wählerstimmen.
Das Ergebnis dieses Willensbildungsprozesses, der von den spezifischen Stimmverhältnissen und der daraus resultierenden politischen Mehrheitsverteilung geprägt ist und in der Regel eine Kompromisslösung darstellt, ist der jeweilige politische Wille in Form von normativen Zielvorstellungen bzw. allgemeinen politischen Leitsätzen für einzelne Politikfelder. Die Kompromisslösung schlägt sich vielfach in unpräzisen Formulierungen nieder, die als Grundlage für eine strategische Steuerung völlig ungeeignet sind, oder anders ausgedrückt: Auf der Suche nach Mehrheiten verlieren strategische Zielsetzungen an Schärfe. In jedem Fall gilt es, unter den zahlreichen – häufig auch konfliktären – Zielen eine Prioritätensetzung vorzunehmen.
In der Folge sind diese obersten politischen Zielsetzungen („Was?“) in politische Leistungsaufträge zu verwandeln, indem die politischen Leitsätze an Hand von Daten und zusätzlichen Informationen konkretisiert und der budgetäre Rahmen festgelegt werden. Der politische Leistungsauftrag und die für die Realisierung zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen bilden schließlich die Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung.
Die Leistungsaufträge je Politikfeld sind in weiterer Folge an Hand von Strategien („Wie?“) als „Wegbeschreibungen“ für die Zielerreichung zu übersetzen, so dass die allgemeinen politischen Leistungsaufträge schließlich sukzessive als Grundlage für die Leistungserstellung innerhalb der Exekutive dienen können. In diesem Zusammenhang kann festgehalten werden: Je offener der politische Leistungsauftrag formuliert wird, desto mehr Freiraum steht der Verwaltung bei der Strategiefindung und in weiterer Folge bei der Leistungserstellung zur Verfügung.
Dabei handelt es sich allerdings nicht um einen reinen Top-down-Prozess im Sinne von Vorgaben der Politik an die Verwaltung, sondern in der Regel um das Ergebnis eines gemeinsamen Abstimmungs- und Aushandlungsprozesses, der sich – im Idealfall – zwischen dem jeweiligen politischen Ressortleiter (z. B. Stadtrat) und den obersten Verwaltungsbeamten (z. B. Fachbereichsleiter) – gewissermaßen an der Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung – abspielt (Abbildung 2).
Das Vorhandensein von ausformulierten strategischen Zielsetzungen ist jedoch per se noch keine Garantie dafür, dass diese schließlich auch realisiert werden. Ein betriebswirtschaftliches Instrumentarium, das diesen Umsetzungsprozess zu unterstützen in der Lage ist, ist die Balanced Scorecard.

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 90er Jahre von den Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton erstmals veröffentlicht.11 Das Konzept hat zunächst im US-amerikanischen Raum starke Beachtung gefunden und hat sich dann auch im deutschsprachigen Raum rasch ausgebreitet, so dass sich die BSC mittlerweile in Wissenschaft und Praxis zu einem anerkannten Controlling- bzw. strategischen Managementinstrument etabliert hat. Obwohl das Konzept der BSC primär für den privaten Sektor konzipiert wurde und somit auf Gewinnmaximierung ausgerichtet ist, sind die Möglichkeiten, die sich durch die BSC für die Verbesserung des Managements von nicht-gewinnorientierten Organisationen – und somit auch für die öffentliche Verwaltung – sicherlich gegeben.
Der Schwerpunkt der BSC liegt dabei auf der Verknüpfung zwischen operativ-kurzfristigen Steuerungsgrößen mit den langfristigen Organisationsstrategien, denn Beobachtungen aus der Praxis zeigen, dass gerade langfristig orientierte Zielsetzungen häufig nicht das Stadium von verbalen Wunschformulierungen verlassen, was auch als Ursache für die mangelnde und/oder unvollständige Kommunikation der strategischen Inhalte gesehen werden kann. Schließlich entspricht es auch der betriebswirtschaftlichen Praxis, dass das operative Tagesgeschäft meistens in keinem ursächlichen Zusammenhang mit jenen Inhalten steht, die in den Strategiepapieren festgehalten wurden. Das erklärte Ziel der BSC ist es nun, die Lücke zu schließen, die häufig zwischen den strategischen Zielsetzungen und den operativen Planungen einer Organisation klafft. Dabei werden die vage formulierten, komplexen und umfassenden Strategieinhalte an Hand von weiteren Zielsetzungen konkretisiert und mit Hilfe von Kennzahlen bzw. Indikatoren und entsprechenden Maßnahmen, welche die Strategieumsetzung verdeutlichen, festgeschrieben.
Das Wesentliche an der BSC ist ihre Ausgewogenheit (balanced), was dem Konzept schließlich seinen Namen verleiht. Dahinter verbirgt sich die (längst bekannte) Erkenntnis, dass ein entsprechender Erfolg (abgebildet in Kennzahlen wie Gewinn, Rentabilitäten, Return on Investment, Cash Flow, Shareholder Value etc.) nur dann zustande kommen kann, wenn die dahinter liegenden erfolgsbegründenden qualitativen Faktoren wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, hohe Qualität der Leistungen, Know-how der Mitarbeiter, optimale Prozessgestaltung etc. aufeinander abgestimmt sind und ein hohes Niveau aufweisen.
Die zentrale Idee der Balanced Scorecard ist es nun, nicht nur ausschließlich monetäre Zielsetzungen zu fokussieren, sondern insbesondere auch diese so genannten „Vorsteuergrößen“ als Ursachen für den finanziellen Erfolg in die Planungen zu integrieren.

Balanced Scorecard in der Kommunalverwaltung
Für Kommunen bietet die Balanced Scorecard nun ebenso die Möglichkeit – analog zum privatwirtschaftlichen BSC-Ansatz –, den Organisationserfolg nicht nur eindimensional (monetär, kameralistisch) zu interpretieren, sondern alle in diesem Kontext relevanten Erfolgsdimensionen (z. B. Erfüllung der politischen Zielsetzungen – kommunale Auftragserfüllung, Qualität der kommunalen Leistungen, Mitarbeiterzufriedenheit, interne Leistungsprozesse, Zufriedenheit der Bürger und Bürgerinnen mit den angebotenen Leistungen, Wirtschaftlichkeit im Ressourcenverbrauch etc.) zu integrieren. Die Vorgangsweise ist identisch: Ausgehend von den kommunalen Strategien (hergeleitet aus den Regierungserklärungen, Koalitionsvereinbarungen, Parteiprogrammen, Leitbildern, Agendaprozessen etc.) gilt es in weiterer Folge, die gesamtkommunalen Strategien zu konkretisieren, in dem für jede festgelegte Erfolgsdimension weitere Zielsetzungen formuliert werden.
Schließlich ist es notwendig, die einzelnen Zielsetzungen je Erfolgsdimension auf ihre Zusammenhänge hin zu überprüfen, so dass ein in sich stimmiges Zielsystem entsteht. In einem nächsten Schritt werden – um zu gewährleisten, dass die strategischen Zielsetzungen schließlich auch realisiert werden – für jede Zielformulierung adäquate Maßnahmen bzw. Projekte (Maßnahmenpakete) festgelegt. Schließlich sind noch Messgrößen (Kennzahlen bzw. Indikatoren) und entsprechende Zielwerte zu überlegen, die Auskunft geben über die Zielerreichung.
Zusammenfassend kann der BSC-Ansatz durch die schrittweise Beantwortung der folgenden Fragestellungen noch einmal verdeutlicht werden:

- Wann ist eine Kommune erfolgreich? (Strategiefindung und -formulierung)

- Welche Erfolgsdimensionen müssen in diesem Zusammenhang – neben der finanziellen Ausgeglichenheit des Haushaltes – zusätzlich beachtet werden? (Festlegen von BSC-Dimensionen/Perspektiven)

- Welche Zielsetzungen konkretisieren nun die obersten kommunalen Erfolgsziele? Was muss in welchen Bereichen erreicht werden, um insgesamt erfolgreich zu sein? (Ableitung von Zielsetzungen für jede Perspektive)

- Wann ist eine Zielsetzung erfüllt und woran ist dies erkennbar? (Festlegen von Kennzahlen und Zielwerten)

- Was muss zu welchem Zeitpunkt konkret getan werden, so dass eine Zielsetzung auch tatsächlich realisiert wird? (Festlegen von Maßnahmen bzw. Projekten)

Beispiel einer kommunalen Balanced Scorecard
Im folgenden Abschnitt wird nun beispielhaft und vereinfachend dargestellt, wie der BSC-Ansatz in der Praxis angewendet werden kann.
Als Beispiel dient im Folgenden das Politikfeld „Soziales“, wofür im Gemeinderat ein umfassendes „Sozialprogramm“ beschlossen wurde. Das zentrale Anliegen dieses Programms, welches für einen Zeitraum von 10 Jahren Gültigkeit besitzen soll, liegt in der Gewährleistung einer „Verbesserung der Lebensbedingungen von Kindern, Jugendlichen, Familien, Senioren und von sozialen Randgruppen“. Das besagte politische Programm ist das Ergebnis eines breit angelegten Diskussions- und Abstimmungsprozesses zwischen Politikern (Bürgermeister, Stadträte, Sozialausschuss des Gemeinderates) und leitenden Gemeindebediensteten. Die Meinungen der Bürger wurden im Rahmen einer internetbasierten Befragung erfasst und konnten dementsprechend in den Diskussionsprozess integriert werden. Gleichzeitig wurde der budgetäre Rahmen für die Erfüllung des Sozialprogramms festgelegt. Die Inhalte des Sozialprogramms samt Rahmenbudget bilden nun den politischen bzw. gesellschaftlichen Auftrag sowie den strategischen Rahmen, den es nun durch entsprechende Leistungen zu erfüllen gilt.
In weiterer Folge gilt es nun, die umfassend formulierte Zielsetzung zu spezifizieren. Der BSC-Systematik folgend sind adäquate Erfolgsdimensionen festzulegen und in einem weiteren Schritt je Dimension konkrete Zielsetzungen abzuleiten. Die anschließende Abbildung zeigt eine Zusammenfassung des Zielsystems für den Verwaltungsbereich „soziale Dienstleistungen“ (Abbildung 3).
Im Anschluss an die Festlegung der Ziele sind für jede Zielsetzung die entsprechenden Kennzahlen (Indikatoren) und Maßnahmen festzulegen. Bei einer derart konsequenten und strategiefokussierten Vorgangsweise wird nicht nur gewährleistet, sondern vor allem auch dokumentiert, dass der politische Auftrag auch in die Realität umgesetzt wurde.

Eingliederung der BSC in das kommunale Management
Die BSC fungiert als verbindendes Element zwischen der strategischen Planung und deren operativer Umsetzung im Rahmen der kommunalen Leistungserstellung. Dabei kommt die Integrationsfunktion der BSC nochmals deutlich zum Ausdruck. Die folgende Abbildung verdeutlicht nun, wie sich das Instrument der BSC in den kommunalen Planungs- und Steuerungsprozess einfügt bzw. wie die Brücke zwischen der strategischen Planung und der operativen Leistungserstellung hergestellt wird (Abbildung 4).
Durch ein entsprechendes Berichtswesen werden schließlich nicht nur die Leistungsziele, sondern auch die Wirkungsziele hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades überprüft, so dass in der Folge Abweichungsanalysen angeschlossen werden können (strategisches Controlling). Die Ergebnisse können wiederum in den neuerlichen Zielfindungsprozess integriert werden, wodurch sich der Controlling-Kreislauf schließt.

Zusammenfassende Beurteilung und Ausblick
Die derzeit aufkeimende intensive Forderung nach einem strategischen Management in der öffentlichen Verwaltung beinhaltet gleichzeitig – wenn auch implizit – eine Forderung nach Modellen und Instrumenten, die eine effektive und effiziente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen unterstützen bzw. eine Zielerreichung adäquat abbilden. Exakt zu diesem Zweck wurde das BSC-Konzept entwickelt und es kann auch in der Kommunalverwaltung zweifellos diesem Anspruch gerecht werden.
Für die öffentliche Verwaltung kann derzeit konstatiert werden, dass die BSC bislang noch keinen umfassenden Einsatz gefunden hat. Das aktuell beobachtbare große Interesse an dieser Thematik lässt jedoch auf eine ständig steigende Nachfrage schließen. Es existieren aber auch Kommunalverwaltungen, wo die BSC-Prinzipien bereits weitgehend in die Steuerung integriert sind, dies aber (bewusst oder unbewusst) nicht als BSC bezeichnet wird.
Insgesamt ist zu betonen, dass eine Steuerung mit Hilfe der BSC nicht per se erfolgreicher ist, in jedem Fall aber erfolgsorientierter. Werden allerdings einerseits nicht die richtigen Strategien gewählt bzw. wird in weiterer Folge die Zielerreichung durch falsche Kennzahlen und Indikatoren abgebildet, so wird durch die BSC die Organisation lediglich „erfolgreich“ in die falsche Richtung gesteuert. Die beste BSC ist nutzlos, wenn das Fundament – nämlich die Strategie –, auf dem sie gebaut ist, bzw. die einzelnen Bausteine – Ziele, Maßnahmen, Indikatoren und Kennzahlen – nicht aufeinander abgestimmt sind.
Abschließend sei festgehalten, dass sich die BSC nicht als Ersatz für das gesamte strategische Management versteht. Sie ist ein Instrument, welches die Operationalisierung sowie die Umsetzung der im Vorfeld definierten politisch-strategischen Zielsetzungen unterstützt. Der Prozess der Strategiefindung ist somit eine zwingende Voraussetzung für die Entwicklung sowie für den Einsatz einer Balanced Scorecard. Die BSC stellt ein Instrument dar, das Kommunalverwaltungen dabei unterstützt, sich auf die wichtigsten strategischen Inhalte zu konzentrieren und diese aus verschiedenen Blickwinkeln (mehrdimensional) zu betrachten, so dass die vielfältigen Stakeholderinteressen einer Kommune angemessen berücksichtigt werden. In Bezug auf die Verwaltungsreform kann die BSC als Klammer fungieren, welche den oft einzeln und isoliert eingesetzten Reformelementen und -instrumenten – von der Produktdefinition über das Benchmarking und Outsourcing bis hin zur Wirkungssteuerung – die gelegentlich vermisste Richtungsweisung und die dringend notwendige Gesamtkonzeption verleiht. Dabei stellt die Idee, die hinter der Balanced Scorecard steht, auch eine hilfreiche Basis für den Aufbau und die permanente Optimierung eines umfassenden politisch-administrativen Steuerungssystems dar. Die große Herausforderung besteht darin, sie jeweils für die eigene Kommunalverwaltung nutzbar zu machen!

Fehlende Grafiken finden Sie in der ÖGZ 2/04.

Fußnoten:
1 Vgl. Biwald, P./Sachse, I.: Verwaltungsreform in Österreichs Städten, in: ÖGZ 8/2003, 12 ff.

2 Der Beitrag beschreibt einen Ausschnitt aus der Dissertation mit dem Titel „Mehrdimensionale Erfolgssteuerung in der Kommunalverwaltung. Konzeptionelle und praktische Überlegungen zum Einsatz der Balanced Scorecard im kommunalen Management“, welche im Rudolf Trauner Verlag 2002 erschienen ist. In der Arbeit wird neben einer ausführlichen Diskussion zum strategischen Management am Beispiel von kommunalen Sozialeinrichtungen beispielhaft aufgezeigt, wie die konkrete Entwicklung sowie die Ausgestaltung einer kommunalen Balanced Scorecard vor sich geht. Dabei wird die BSC in den jährlichen kommunalen Controlling-Zyklus integriert. Den Abschluss der Arbeit bildet eine ausführliche Diskussion der Chancen und Grenzen eines BSC-Einsatzes in der Kommunalverwaltung.

3 Vgl. Reichard, C.: Public Management im deutschsprachigen Raum, in: Blümle, E.-B./ Pernsteiner, H./Purtschert, R./Andeßner, R. C.: Öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen. Festschrift für Reinbert Schauer, Wien 2003, 508.

4 Vgl. u. a. Reichard, C.: Strategisches Management in der Kernverwaltung, in: Eichhorn, P./Wiechers, M. (Hrsg.): Strategisches Management für Kommunalverwaltungen, Baden-Baden 2001, 80 f.

5 Dies gilt selbstverständlich nur in Bezug auf die freiwilligen kommunalen Aufgaben.

6 Zum Bürgerengagement in Österreich siehe Bischof, C./Mösenbacher, C./Nowak, C./Ritscher, M/Strohmaier, J.: Bürgerengagement in Österreich, Status quo 2003, Ein Österreichweites Forschungsprojekt des Studienganges Public Management an der FH Technikum Kärnten, Juni 2003.

7 Vgl. Schauer, R.: Betriebswirtschaftliche Überlegungen zu den „Kernkompetenzen“ öffentlicher Verwaltungen, in: Schauer, R./Budäus, D. (Hrsg.): Public Management. Arbeitsberichte und Forschungsergebnisse, Linz 2001, 27 ff.

8 Vgl. Budäus, D.: Strategisches Management in öffentlichen Verwaltungen – Zur Funktion und Leistungsfähigkeit der Balanced Scorecard als strategisches Planungs- und Managementkonzept, in: Scherer, A. G./Alt, J. M. (Hrsg.): Balanced Scorecard in Verwaltung und Non-Profit-Organisationen, Stuttgart 2002, 327.

9 Das Leitbild ist im Idealfall das Ergebnis eines partizipativen Prozesses. Als nennenswertes Beispiel soll hier der Leitbildprozess der Stadt Passau dienen, an dem insgesamt 318 Personen teilnahmen und mehr als 10.000 Einzelmeinungen eingeflossen sind.

10 Vgl. Schedler, K./Proeller, I.: New Public Management, 2. Auflage, Bern – Stuttgart – Wien 2003, 119.

11 Zum Balanced-Scorecard-Ansatz siehe insbesondere folgende Grundlagenliteratur: Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit Balanced Scorecard, Stuttgart 2001, Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Stuttgart 2001, Weber, J./ Schäffer, U.: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden 2000, u. v. m.