Österreichischer Städtebund

Das System als Motivationsfaktor! Nicht immer sind es die schlecht motivierten Mitarbeiter, manchmal krankt auch das System. In einem System, in dem eine einzelne Meinung untergeht, in einem System, in dem jeder für alles und keiner für Bestimmtes zuständig ist, in einem System, in dem Beziehungen dem Zufall überlassen sind, braucht man sich nicht über demotivierte Mitarbeiter und freie Planstellen wundern. Das in diesem Artikel beschriebene System der Dual-Pflege stellt ein Lösungskonzept für diese Probleme dar. Die Dual-Pflege wurde im Jahr 2003 in Salzburg erstmals eingerichtet. Es wurde für die Kranken-/Pflegestation 1 des Seniorenheims Hellbrunn (eines der fünf städtischen Seniorenheime Salzburgs) konzipiert.

 

Dual-Pflege – Begriffsklärung
Etymologisch leitet sich der Begriff Dual aus dem Lateinischen dualis („zwei enthaltend“) bzw. duo („zwei“) – eine Zweiheit bildend – ab. Die Dual-Pflege ist an andere Bezugspflegesysteme (wie „Primary Nursing“) angelehnt, jedoch wurde durch die originäre Namensgebung eine bewusste Differenzierung vorgenommen. Dieser kommt auch insofern Bedeutung zu, als dass sie der Projektgruppe wichtig für die Identifikation mit dem System war – dessen Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit sollte durch den eigenen Namen unterstrichen werden.

Wissenschaftliche Hintergründe der Dual-Pflege
Gruppenleistung versus Einzelleistung/ Hervorheben des Individuums
1913 machte der Forscher Ringelmann eine interessante Beobachtung: Wenn Personen gemeinsam eine Aufgabe ausüben, strengen sie sich weniger an, als wenn sie diese allein durchführen. Durch Versuche beim Tauziehen konnte er feststellen, dass eine Korrelation zwischen Gruppengröße und absinkender Leistung besteht, was Ringelmann auf den Koordinationsverlust zurückführte.

Unordnung im Bewohnerkasten: Vom „Präzedenzfall“ zum Projekt
Im Pflegealltag sind immer wieder ähnliche Fälle zu beobachten – so auch in der Pflegestation 1 des Seniorenheims Hellbrunn. Der Hintergrund: Da sich die Bewohner der Station aufgrund ihrer Pflegebedürftigkeit nicht selbst um die Sortierung ihrer Wäsche kümmern können, ist es Aufgabe der Mitarbeiter (Begleiter), die Wäsche einzuräumen. Dabei kam es in der Vergangenheit immer wieder zu Nachlässigkeiten – wobei niemand Verantwortung übernehmen wollte. Appelle an die Ordnung blieben nutzlos. Bei einer Besprechung tauchte schließlich die Idee auf, Zuständigkeiten zu verteilen. Die Stationsleitung verloste Kästen unter den Begleitern und veröffentlichte das Ergebnis im Protokoll – mit beachtlichem Erfolg. So simpel dieses Beispiel auch sein mag, macht es deutlich, dass die Identifizierbarkeit der individuellen Leistungsbeiträge ausreicht, um den Leistungsverlust in Gruppen zu minimieren. Viele Untersuchungen bestätigen dies.
Für dieses Phänomen wurde der Begriff des „Sozialen Faulenzens“ geprägt:
Der Einzelne strengt sich weniger an, wenn er weiß, dass der individuelle Beitrag zur Gruppenleistung nicht genau feststellbar ist. Man erklärt diese Reaktion damit, dass sich die Verantwortung für die kollektive Leistung auf viele Einzelne verteilt. Da die Gruppenmitglieder für das Ergebnis gemeinsam verantwortlich sind, leiden persönliche Motivation und Verantwortlichkeit (Forgas, 1999).
Wenn also der Einzelne nicht klar erkennen kann, was sein Beitrag zum Ganzen bewirkt und dadurch keine Erfolgserlebnisse für sich verbuchen kann, ergibt sich daraus ein Absinken der Motivation und des Engagements. Tätigkeiten wie die Grundpflege werden dann natürlich weiter ausgeführt, das Interesse am Schicksal der Einzelnen, ihrer Biographie, der Aufbau von Beziehungen usw. wird jedoch vernachlässigt. Dies sind aber genau jene Tätigkeiten, die so wertvoll sowohl für den Bewohner als auch für die Mitarbeiterzufriedenheit sind. Der Grund für dieses nachlassende Engagement ist nicht bei den Mitarbeitern zu suchen, sondern die Ursache liegt im System, das oft das Engagement der einzelnen Pflegeperson nicht wahrnehmen lässt und somit Erfolgserlebnisse verhindert. Darum sollte ein Unternehmen ständig reflektieren, durch welche Strukturen hochmotivierte Mitarbeiter demotiviert werden. Mit Hilfe der Dual-Pflege wurde es möglich, Demotivationsfaktoren abzubauen und somit die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Gleichzeitig ergaben sich positive Nebeneffekte wie gesteigerte Kundenzufriedenheit, optimierte Nutzung von Ressourcen und positives Denken.

Erarbeiten des konkreten Systems – Projektverlauf
Kontinuierliche Mitarbeiterbeteiligung von Anfang an
Nach einer Sitzung mit dem Diplompersonal der Station, von dem das Projekt gutgeheißen wurde, kam es zur Bildung einer Projektgruppe aus „Freiwilligen“ (2 diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegepersonen und 2 Pflegehelferinnen). Unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Hauses und vorhandener Strukturen wurde ein maßgeschneidertes Konzept für die individuellen Bedürfnisse der Bewohner und Begleiter entwickelt. Das System der Dual-Pflege selbst wurde in 7 Treffen erarbeitet. Wichtig dabei war, dass alle Betroffenen (Pflegepersonal, Ärzte, Therapeuten) in die Entscheidungen eingebunden wurden und nicht bereits vor der jeweiligen Sitzung beschlossene Fakten galten.
Ebenso wurden von Anfang an alle verantwortlichen Vorgesetzten (Pflegedienstleitung, Ärztliche Leitung, Verwaltung) in den Prozess eingebunden, laufend informiert und Anregungen ausgetauscht.
Dieser Punkt kann als einer der zentralsten in der Erarbeitung des Projektes der Dual-Pflege verstanden werden. Er ist unumgänglich für eine gute Compliance der Begleiter (was nichts anderes heißt, als dass jeder seinen eigenen Beitrag zur Dual-Pflege leistet und leisten muss, um ein funktionierendes System zu gewährleisten). Zur Integrierung der Dual-Pflege in den Tagesablauf wurde eine Einführungsphase von 4 Monaten vereinbart. Offizieller Start der Umsetzung war Juni 2003.

Zeitlicher Aufwand und Materialeinsatz
Für die Erarbeitung und Einführung des Systems wurden ca. 200 Stunden aufgewendet. Die Erhebung des zeitlichen Aufwandes war aufgrund der lückenlosen Dokumentation des gesamten Projektverlaufes leicht möglich. Besonderes Augenmerk beim Projektmanagement galt einer guten Vorbereitung der einzelnen Treffen, einer strukturierten Arbeitsweise und einer genauen Protokollführung der einzelnen Termine. Nur so konnte eine sehr effiziente Erarbeitung und Umsetzung des Systems erreicht werden. Erwähnt werden sollte auch, dass alle Arbeiten bezüglich der Dual-Pflege in der Dienstzeit lagen und keine Freizeit für dieses Projekt aufgewendet wurde. Dies ist mir sehr wichtig, weil sich bei derartigen Arbeiten Mitarbeiter sonst eventuell verausgaben und „übers Ziel schießen“ könnten. Kosten entstanden durch eine Team-Supervision und das Einzelcoaching der Stationsleitung. An Materialkosten entstand nur ein geringer Betrag für eine Magnettafel im Dienstzimmer und diverse Kleinmaterialien.

Struktur der Dual-Pflege
Begleiterteam
4 Begleiterteams mit jeweils einer diplomierten Gesundheits- und Krankenpflegeperson als Koordinator und 3 bis 4 Pflegehelfer übernehmen die Betreuung von jeweils 8 (bzw. 6) Bewohnern; in der Gruppe wird festgelegt, wer innerhalb des Begleiterteams für welchen Bewohner zuständig ist. Nach außen wird das Begleiterteam vom Koordinator vertreten, der auch die Rolle des Moderators übernimmt.
Des weiteren erhebt er die Pflegeanamnese bei der Aufnahme eines Bewohners, sollte Kontakt zu allen Angehörigen seiner Bewohnergruppe halten und ist – neben den jeweiligen Begleitern – für alle anderen Berufsgruppen (Ärzte, Therapeuten, Psychologen, Seelsorger) Ansprechpartner. Der Koordinator sollte auch darauf achten, dass ergebnisorientiert gearbeitet wird und Erfahrungen bzw. Probleme gemeinsam diskutiert und ausgetauscht werden. Ergebnisse der Treffen müssen im Pflegebericht bzw. in der Pflegeplanung festgehalten werden. Ein Mal pro Monat findet eine Sitzung des Begleiterteams statt, in der es u. a. zur Erstellung von Pflegeplanungen bzw. deren Evaluation kommt. In der Teambesprechung ist regelmäßig über neue Bewohner und die laufenden Veränderungen zu berichten. Zur besseren Orientierung erhält jedes Begleiterteam eine Farbe zugewiesen, die Türschilder der einzelnen Zimmer werden ebenfalls in diesen Farben gestaltet (auch die Namensschilder der Begleiter erhalten die Gruppenfarbe). Diese Unterscheidung und die Umgestaltung der Schilder dient jedoch nicht nur der Orientierung für Bewohner, Angehörige und Begleiter, sondern soll ein ständig sichtbares Zeichen der Veränderung durch die Dual-Pflege auf der Station darstellen.
Grundgedanke ist, dass die Begleiter gemeinsam mit den Koordinatoren alle Angelegenheiten für die ihnen zugeteilten Bewohner übernehmen.

Z wie Zurechtfinden
Neuerungen für Bewohner
Als vordergründiges Ziel der Dual-Pflege für Bewohner gilt die Einrichtung eines ständigen Ansprechpartners, der Hilfe, Sicherheit und Orientierung bieten soll. Durch dieses optimierte Verhältnis zwischen Bewohner und Begleiter wird eine Verbesserung und eine individuellere Pflege intendiert, gleichzeitig ist eine rasche und effizientere Bewältigung verschiedener Phasen möglich. Nonverbale Äußerungen können besser verstanden, kleine Veränderungen rascher erkannt werden.

Z wie Zweiheit zeugt Zufriedenheit
Nutzen für Angehörige
Neben der weit reichenden Erleichterung der Dual-Pflege für Heimbewohner stellt das System eine große Hilfestellung für Angehörige dar. Bewährt hat sich die Einrichtung eines fixen Ansprechpartners (Koordinator), der infolge einer optimalen Gesprächs- und Vertrauensbasis das gemeinsame Meistern von Problemsituationen ermöglicht. Eine zentrale Rolle des Koordinators kommt dem klärenden Gespräch zu, da Angehörige häufig ein schlechtes Gewissen aufweisen, ihre „Lieben“ ins „Heim gesteckt“ zu haben. Durch die Zuständigkeit einer Pflegeperson kann bei Gesprächen auf bereits bestehendem Wissen aufgebaut werden und das oft mühsame Erzählen ein und derselben Geschichte verschiedensten Pflegepersonen gegenüber vermieden werden.

Z wie Zusammengehörigkeit
Leitgedanken für Begleiter
Für Begleiter stellt die Dual-Pflege sicherlich eine Herausforderung dar, zugleich sind aber zahlreiche Verbesserungen damit verbunden. Der überschaubarer und konkreter werdende Verantwortungsbereich einerseits sowie das gesteigerte Engagement andererseits (mit dem Vorteil, dass die Arbeit an sich zufriedenstellender wird) sind nur einige hervorhebenswerte Faktoren. Eine wichtige Rolle spielt die bereits eingangs erwähnte Tatsache, dass in der Dual-Pflege der Einzelne mit seiner individuellen Leistung nicht mehr in der Gesamtleistung des Teams untergeht – was unabdingbar eine gesteigerte Motivation mit sich bringt. Zudem soll das Wissen über Bewohner zunehmen und damit auch das Interesse am konkreten „Schicksal“ des Einzelnen verstärkt werden.
Auf Beziehungsebene ist eine der positivsten Neuerungen, dass unliebsame bzw. unscheinbare Bewohner, die im Alltag vergessen oder ignoriert werden (im Gegensatz zu so genannten „Liebkindern“), durch einen gewollten und geregelten Beziehungsaufbau besser integriert werden und ihnen mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Gleichzeitig können Spannungen im Team vermieden werden.
Zentrale Aufgaben eines Begleiters:

- Initialbegrüßung oder Erstkontakt herstellen

- Schaffung einer Vertrauensbasis (professionelle Beziehung)

- Gesprächsbasis zu den Angehörigen optimieren

- Regelmäßiger Kontakt und Beschäftigung mit dem Bewohner (spazieren gehen, zeichnen, lesen, basale Stimulation etc.)

- Informationen über den Bewohner sammeln (Biografie etc.)

- Intensive Begleitung in der Eingewöhnungsphase und Sterbephase

- Weitergabe von Informationen bezüglich Veränderungen an die zuständigen Stellen

- Kontrollfunktion im Zimmer des Bewohners (Ordnung im Kasten, Kontrolle der Kleidung und Toilettenartikel usw.)

- Evaluation der Pflegedokumentation

Meine Rolle als Stationsleitung sehe ich in erster Linie als Beratungsinstanz für die Begleiterteams, weshalb es von Vorteil ist, wenn die Stationsleitung nicht als Koordinator fungiert. Als zentrale Aufgaben bei der Dual-Pflege gelten u. a.

- die Teamentwicklung

- Coaching der einzelnen Begleiter und Begleiterteams

- regelmäßige Mitarbeitergespräche mit den Begleitern

Ein Motto für mich ist:
Bewegt nicht eure Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern lasst Platz für Bewegung!

Evaluation
Zur Evaluation der Einführung und des Verlaufes der Dual-Pflege wurden Fragebögen erarbeitet und in regelmäßigen Abständen von den Begleitern ausgefüllt. Die Beteiligung bei dieser Befragung lag bei fast 100%. Die Ergebnisse der ersten Befragung waren bereits sehr positiv, was auf eine insgesamt gute Teamsituation hinwies. Trotzdem konnte in manchen Bereichen noch ein Wertzuwachs erzielt werden.
Die von der Projektgruppe gesetzten Ziele kann man großteils als erfüllt ansehen. Einige davon sind Langzeitziele und können daher erst im weiteren Verlauf erfüllt werden, andere wiederum werden als ständige Herausforderungen bestehen bleiben, was durchaus im konstruktiven Sinn verstanden werden kann.
Besonders erfreulich ist, dass im Bereich der Pflegedokumentation eine Verkürzung der Evaluationsintervalle und eine Steigerung des Lesens der Pflegeplanung sowie des Pflegeberichtes erreicht werden konnte. Die Zufriedenheit im Team und in den Begleiterteams ist gestiegen und als sehr hoch einzustufen. Die Begleiter fühlen sich laut Befragung gut integriert, der Einzelne sieht seinen Beitrag zum Ganzen als sehr wichtig. Die subjektive Belastung jedes Begleiters durch die Arbeit mit den Bewohnern ist seit Einführung des Systems gesunken. Die Begleiter haben jetzt vermehrt das Gefühl, dass ihre Ideen und Vorschläge gehört werden und fühlen sich weder unter- noch überfordert. Auch der Informationsstand über die zu betreuenden Bewohner nahm deutlich zu.
Bei der Teambesprechung nach der Einführungsphase wurde eine geheime Abstimmung vorgenommen, in deren Folge die Weiterführung der Dual-Pflege beschlossen wurde. Beim Brainstorming wurden vom Team u. a. folgende Gründe für die Beibehaltung der Dual-Pflege angeführt:

- Alle Bewohner erhalten dieselbe Aufmerksamkeit
- Man ist nicht mehr für alle verantwortlich
- Visiten sind ausführlicher und qualitativer
- Positive Veränderung bei den Bewohnern, weil individueller auf Probleme eingegangen wird (Schaffung von Vertrauen)
- Bessere Qualität des Treffens mit Angehörigen
- Mehr Verantwortung für jeden einzelnen Begleiter
- Durch Begleiterteamtreffen wird mehr über Bewohner gesprochen
- Kleiderkästen werden besser in Ordnung gehalten
- Mehr Motivation für das Team im Allgemeinen
- Mehr Freude beim Evaluieren der Pflegepläne
- Gesteigertes Selbstbewusstsein der Begleiter (Mündigkeit)
- Flachere Hierarchie
- Gutes Teamklima, weil mehr miteinander kommuniziert wird
- Verbesserung des Informationsflusses
- Aussagekräftigere Pflegedokumentation

Abschließend lässt sich festhalten, dass keiner der Mitarbeiter die Dual-Pflege mehr missen möchte. Abgesehen von all den positiven Veränderungen, die oben bereits beschrieben wurden, hat die Arbeit am neuen System und der Umstand, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, eine sehr positive Dynamik im Team entstehen lassen. Faszinierend ist auch zu beobachten, wie einzelne Mitarbeiter in ihrer neuen Aufgabe als Begleiter aufblühen und damit an Motivation und Erfahrung gewinnen. Die positive Wirkung zahlreicher Neuerungen – wie z. B. die vermehrte Kommunikation oder das gesteigerte Solidaritätsgefühl durch Bewerkstelligung gleicher Aufgaben – lassen aufgrund der relativ kurzen Zeit des Bestehens der Dual-Pflege noch einiges an Potential erhoffen.
Die Dual-Pflege ist aus meiner Sicht ein System, das auch andernorts Anwendung finden kann. Wichtig dabei ist aber, dass die konkrete Anpassung an die örtlichen Gegebenheiten in Zusammenarbeit mit dem Team stattfinden muss. Das System zu übernehmen und über eine Organisationseinheit zu stülpen, kann und wird nicht funktionieren und wäre gegen das Prinzip der Dual-Pflege.

Wir würden uns sehr über Anregungen und Kommentare zu unserem Projekt freuen.
Kontakt: DGKP Christian Kagerer
Akademiestraße 11/3, 5020 Salzburg
E-Mail: kagerer@utanet.at

Weiterführende Literatur
Bierhoff, Hans-Werner. Sozialpsychologie. Stuttgart/Berlin/Köln: Kohlhammer 1998.
Forgas, Joseph P. Soziale Interaktion und Kommunikation. Eine Einführung in die Sozialpsychologie. Weinheim: Beltz 1999.