Österreichischer Städtebund

Unter dem Vorsitz von Bürgermeister Mag. Matthias Stadler, St. Pölten, widmete sich der Arbeitskreis III der Thematik Verwaltungsorganisation bzw. Verwaltungsinnovation.

 

Die Städte sind ständig gefordert, sich gesellschaftlichen Veränderungen zu stellen. Deren Auswirkungen auf die Verwaltung beunruhigen auch die Mitarbeiter, aber es kann eine Kommune nur dann vor ihren Bürgern bestehen, wenn sie folgendem Zitat folgt: „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit!“

Wie kommt das Neue in die Stadt?
Aus dem Einleitungsreferat von Dr. Klaus Wirth, KDZ
„Zunächst muss man den Rahmen skizzieren, in dem Innovationen entstehen können. Dazu ist das Augenmerk auf die notwendigen Voraussetzungen dafür zu richten, wie als Verwaltung entsprechende Innovationspotentiale gefunden, genutzt und auch ausgebaut werden können. Das umfasst auch, die Entstehungsbedingungen von Innovation in den Städten zu optimieren, zu verbessern und zu erweitern.

Innovationsbereitschaft schaffen
Grundsätzlich ist das Potential in der Verwaltung zur Schaffung von Innovationen und deren Voraussetzungen gut.
Drei aufeinander aufbauende oder miteinander verwobene Teilaspekte sind zu nennen, die als Voraussetzung für Innovation seitens von Führungskräften in einer Organisation als wichtig erachtet werden sollten.
Beim ersten wichtigen Punkt geht es zunächst um das Wollen. Will man überhaupt etwas verändern, will man sich auf das Neue einlassen?
Der zweite Teil ist, die Innovationskompetenz zu erweitern.
Ein dritter Teilaspekt ist, dass gute Ideen letztlich nur dann zu Innovationen werden können, wenn sie auch in den Arbeitsalltag implementiert werden können. Es muss daher eine Realisierungskompetenz in der Organisation gegeben sein.

Innovationsbereitschaft und positiver Umgang mit dem Ungewissen
Eine Verwaltung oder eine Organisation, die nicht von vornherein eine für das Neue geöffnete Organisationskultur hat und lebt, wird sich bei Neuerungen in der Organisation relativ schwer tun. Sie braucht einen positiven Umgang mit dem Ungewissen oder mit dem Scheitern. Führungskräfte haben demnach dafür Sorge zu tragen, dass Mitarbeiter mit ihren (möglicherweise) Misserfolgen nicht im Regen stehen gelassen werden.
Nicht nur die Offenheit, sich mit aktuell Neuem auseinander zu setzen, sondern eine intensive aktive Auseinandersetzung mit der Zukunft, diese abzuschätzen und Strategien zu entwickeln, ist erforderlich. Wissen ist die Ressource der Zukunft. Das hat zur Folge, dass Führungskräfte versuchen sollten, Wissen in der Organisation zu sichern, aber auch den Zugang zu Wissen zu ermöglichen.

Flexiblere Organisationsstruktur notwendig für neue Ideen
Eine Organisationsstruktur bedarf aber nicht nur der organisatorischen Freiräume, sondern auch persönlicher, individueller Freiräume für die einzelnen Mitarbeiter, d. h. etwas ausprobieren zu dürfen. Es ist auch wichtig, die Grenzen der Organisation zu überspringen und gezielt den Dialog mit der Umwelt zu suchen.
Innovationsfähigkeit hängt in hohem Maße auch davon ab, dass Veränderungsbereitschaft auch bei den Mitarbeitern gegeben ist. Dies erfordert intensive Bemühungen im Bereich der Personalentwicklung, um die Kreativitäts- und Innovationspotentiale, die prinzipiell in jedem Menschen gegeben sind, auszubauen, zu fördern und diesen Schatz zu heben.

Realisierung von Ideen
Es stellt sich die Frage: Wie kann ich das Potential dieser Ideen, die vielleicht aus einer Neuorganisation der Verwaltung im Hinblick auf Innovationsorientierung gewonnen werden, nutzen und umsetzen?
Die Vorgehensweise der Umsetzung in den praktischen Alltag ist ein zentraler Baustein in einem Innovationsmanagement.
Zunächst macht das Neue Angst und führt zu Unsicherheit. Das Alte hat zumindest Orientierung gegeben. Der Veränderungsprozess bildet daher für die Führungskräfte eine Herausforderung. In der frühen Phase braucht man auch einen Machtpromotor, der quasi schützend die Hand über dieses Innovative hält und zu Beginn die Kritiker ein Stück in Schach hält, um dem Neuen eine Chance zu geben.

Schlussfolgerungen
Erstens sollte man sich stärker, als das in der Vergangenheit möglicherweise der Fall war, Innovationsmanagement bzw. die Auseinandersetzung mit der Innovationsfähigkeit der Organisation als strategische Arbeit und als strategische Aufgabe vornehmen. Andererseits ist es wichtig, sich dieser Mehrdimensionalität bewusst zu sein: Der kulturellen Komponente, der verwaltungsorganisatorischen Komponente, der Personalmanagementkomponente, aber auch der Komponente des Veränderungsmanagements.
Zweiter Punkt: Inwieweit ist es sinnvoll, eine stärkere Nutzung der Potentiale aus dem Dialog der Verwaltung mit der Umwelt zu nutzen? Dies kann vielleicht auf der Ebene der eigenen Kollegen, mit anderen Verwaltungen zu einem Innovationsdialog führen, aber es kann auch der Brückenschlag gewagt werden, die Verwaltungsgrenze zu überwinden hin zur Kultur und damit zu den Kulturschaffenden in der Gemeinde.
Ein kleines Zitat zum Schluss von Robert Bosch: „,Wenn wir aufhören, die Besten sein zu wollen, werden wir bald nicht mehr gut sein!‘“

Die Statements des Podiums: „Potential der Bürger nutzen“
Bürgermeister Mag. Wilfried Berchtold, Feldkirch
„Feldkirch ist die westlichste Stadt Österreichs und mit mittlerweile 30.000 Einwohnern auch die zweitgrößte Stadt nach Dornbirn in Vorarlberg.

Großes ehrenamtliches Engagement
der Bürger
Feldkirch hat in den vergangenen Jahren im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung erkannt, dass vielfältige Aktivitäten und Engagements unserer Bürgerinnen und Bürger in verschiedenen ehrenamtlichen Bereichen vorliegen.
Feldkirch ist eine reiche Stadt, wenn es um bürgerschaftliches, um ehrenamtliches Engagement geht. Es gibt in Feldkirch über 370 gemeldete Vereine. Aus einer Untersuchung ergibt sich, dass zirka 70 Prozent der Bewohnerinnen und Bewohner in einem Verein tätig sind.

Kein Ehrenamt = negative Folgen für die Stadt
Der Stadtverwaltung war bewusst, wie arm die Stadt wäre, wenn es keine Musikvereine oder Chöre mehr gäbe, die die kirchlichen oder weltlichen Feiern umrahmen. Oder wer würde beispielsweise pflegebedürftige Angehörige oder Nachbarn unterstützen, wenn es nicht Krankenpflegevereine, mobile Hilfsdienste gäbe? Wer würde dem Nächsten in Not zu Hilfe kommen bei Unwetterkatastrophen, Hochwasser, Brandkatastrophen, wenn es nicht die Feuerwehren gäbe, das Rote Kreuz, den Samariterbund, die Bergrettung oder die Wasserrettung? Wer würde das Training unserer Kinder und Jugendlichen in den Schivereinen, Fußballvereinen, Basketballklubs, Handballklubs, in der Vielzahl der sportlichen Aktivitäten leiten, wenn es nicht Freiwillige gäbe, die diese Aufgaben übernehmen?
Dieses Sozialkapital als Stellenwert für das Funktionieren unserer Gemeinschaft war Grund für das Jahr des Ehrenamtes 2004, um für die Zukunft dieses hohe Sozialkapital entsprechend hervorzuheben.“

Martin Duelli, Strategisches Management und Organisationsentwicklung, Stadt Feldkirch
Ehrenamt und Bürgerengagement in Feldkirch
„Feldkirch hat in den letzten zehn Jahren versucht, Maßnahmen der Verwaltungsmodernisierung wie Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, zentralen Bürgerservice, strategische Fragestellungen, Leistungsorientierung bis hin zum Thema Beschwerdemanagement umzusetzen.
Die Organisationsentwicklung war aber bisher sehr stark outputorientiert, sodass die Frage aufgeworfen wurde: Was wollen wir mit unserer Verwaltungsmodernisierung eigentlich draußen bei den Bürgern bewirken?

Warum engagieren sich die Menschen in Feldkirch?
Eine Untersuchung des Landes Vorarlberg hat ergeben: Die Verwirklichung der eignen Interessen war für 21 Prozent der Befragten wichtig, eine sinnvolle Freizeitbeschäftigung für 23 Prozent, Spaß für 30 Prozent, soziale Kontakte zu pflegen war für 70 Prozent wichtig und der Grund für das Engagement in der Kommune. Die positiven Auswirkungen auf die Menschen lassen sich derart beschreiben: Je intensiver die Vereinstätigkeit und das bürgerschaftliche Engagement in einem Gemeinwesen ist, je stärker die Kontakte der Nachbarn zueinander sind, je stärker Freundschaften und Bekanntschaften in diesem Gemeinwesen gepflogen werden, je häufiger Veranstaltungen besucht werden, desto höher empfinden die Menschen die Lebensqualität in ihrem Umfeld. Wenn hingegen nur lose Beziehungen bestehen, dann nimmt der Gesundheitszustand der Bevölkerung ab und die Wirtschaft läuft schlechter.

Aktive Rolle der Stadt Feldkirch
Die Stadt Feldkirch hat sich entschieden, in der Rolle des Förderers und des Profiteurs der regen Vereinstätigkeit den Entwicklungen nicht einfach tatenlos zuzusehen, sondern eine aktive Rolle zu übernehmen.
In der Zukunft werden neue Formen der Vereine entstehen müssen, weil sich Menschen nicht länger binden wollen.
Primäre Aufgabe in einer neuen Organisationsstruktur ist daher die Unterstützung von Netzwerken von ehrenamtlichen Einrichtungen sowie die Entwicklung von Anreizsystemen. Weiters wäre Öffentlichkeitsarbeit für Freiwilligenarbeit zu betreiben, Bedürfnisse abzufragen und Einsatzgebiete zu entwickeln sowie Verantwortung füreinander zu wecken.

Entwicklung eines Leitbildes und einer Strategie
Die Strategie wurde im Rahmen einer Open-Space-Konferenz mit allen Mitarbeitern der Verwaltung unter Einbeziehung der politischen Ebene – auch aus benachbarten Gemeinden – diskutiert. Das Ergebnis waren 24 Impulse, wie dieses strategische Konzept umgesetzt werden könnte. Der Nebeneffekt war auch, dass die Mitarbeiter informiert waren und in Zukunft bei der Umsetzung dieser Strategie mitwirken konnten.

Koordinationsstelle „Bürgerengagement“
Aufgabe dieser Koordinationsstelle ist es, günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, Netzwerke zu knüpfen und projektbezogenes Ehrenamt zu ermöglichen. Im Jahr 2004 war die primäre Aufgabe die Sicherung der bestehenden Strukturen. Es wurde eine Vereinsmesse abgehalten, an der sich 116 Vereine beteiligt haben. Diese bewirkte auch eine stärkere Vernetzung der Vereine untereinander. Daneben wurde eine sehr starke und aktive Öffentlichkeitsarbeit betrieben, um Ehrenamt und Bürgerengagement zu bewerben. Z. B. gibt es in Feldkirch einen Aktivpass, der Jugendliche animieren soll, ehrenamtlich tätig zu werden.

Ergebnisse und die Erfolgsfaktoren
Es ist der Stadt Feldkirch gelungen, das Image des Ehrenamtes und des Bürgerengagements nachhaltig zu verstärken, und hat es damit auch geschafft, eine gute Stimmung in der Stadt zu erreichen.

Zusammenarbeit mit einigen Partnern
Zusätzlich ist die Stadt strategische Partnerschaften eingegangen: Beispielsweise wird von einer Bank ein komplettes Aus- und Weiterbildungsprogramm für Vereinsmitglieder mit aufgebaut. Ergänzend dazu begleitet das Amt der Vorarlberger Landesregierung, das ein sehr innovatives Büro für Zukunftsfragen hat, das Projekt auf der wissenschaftlichen Ebene.“

„Kultur und Kreativwirtschaft als innovatives Potential für Stadtentwicklung und Profilbildung“
Mag. Ingrid Tröger-Gordon, Salzburg
„Das Salzburger Kulturleitbild ist ein Modell, wie man sich neuen Aufgaben annähern, mit neuen Organisationsformen arbeiten und sie in die Verwaltung einbinden kann. Im Ergebnis zeigt sich nun, dass eine derartige aufwändige Arbeit neue Chancen für die Stadt Salzburg und ihre Entwicklung im Kulturbereich bringt.

Salzburg ist Kulturstadt und bekennt sich dazu
Auf Grund des historischen Erbes (Wolfgang Amadeus Mozart und die Salzburger Festspiele) hat die Stadt den Auftrag, in der Zukunft dieses Kulturprofil aktuell, lebendig und konkurrenzfähig zu halten sowie Perspektiven für die Zukunft zu entwickeln. Die Stadt Salzburg (etwa 150.000 Einwohner) verfügt mit über 600 aktiven Kulturinitiativen über eine sehr reichhaltige und vielschichtige Kulturszene. Diese Kulturszene produziert 4.100 entgeltliche Veranstaltungen pro Jahr. In Verbindung mit dem Tourismus ergibt sich eine Nächtigungszahl von 1,8 Millionen pro Jahr.

Starke Verknüpfung mit der Wirtschaft
Nach einer Studie der Wirtschaftskammer aus dem Jahr 2003 lösen die Festspiele alleine einen Umsatzeffekt von 168 Millionen Euro für den Zentralraum aus und verursacht österreichweit einen Arbeitsplatzeffekt von 2.300 Personen.
Kultur ist somit zweifelsohne ein wirtschaftliches Standbein für den gesamten Zentralraum, sodass diese im Bezug auf Weiterentwicklung zu neuen Aufgabenstellungen führt.
Welche Vernetzungen und Synergieeffekte können zwischen Kultur, Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung verstärkt werden?
Man kommt in der Beantwortung dieser Fragestellungen zur Kreativwirtschaft. Das sind jene Betriebe oder Bereiche, die den primären Kulturproduzenten, das heißt den Theatern, den Galerien, den Museen zuarbeiten. Dort sollen Vernetzungen gefördert und Synergien geschaffen werden.
Beispielsweise der Ausbildungsbereich: Es ist gelungen, ein international ausgerichtetes Zentrum für Kulturmanagementausbildung zu verankern und den Ausbau der Fachhochschulen mit einem sehr starken inhaltlichen Bezug zu den neuen Medien zu fördern.
Weiters ist mit SEAD ein internationales Ausbildungszentrum für zeitgenössischen Tanz in Salzburg etabliert oder ein neues Institut für digitale Technologien, das sich in den produzierenden Kulturbereich einbringt.
Zusätzlich werden die Internationale Sommerakademie für Bildende Kunst oder die Internationale Sommerakademie für Musik finanziell unterstützt.
Neben internationalen Tagungen und Kongressen werden Jubiläen aufgegriffen und daraus nachhaltige Effekte für die Kulturentwicklung geschaffen (Mozartjahr 2006 und Karajanjahr 2008).

Sicherung von Kultureinrichtungen und
von Strukturen
Es wird laufend die Infrastruktur der Kultureinrichtungen erneuert. Aus dem zwischen Stadt und Land im Jahr 2000 geschlossenen Kulturinvestitionspakt fließen 80 Millionen Euro in die laufende Sanierung und Neuerrichtung von Kultureinrichtungen. Zusätzlich bedarf es der laufenden Evaluation der Inhalte. Aus dieser heraus hat sich das Kulturleitbild entwickelt.

Das Kulturleitbild der Stadt Salzburg
Das Kulturleitbild ist ein kulturpolitischer Handlungsrahmen für einen Zeitraum von fünf bis sechs Jahren. Es beinhaltet einen Kulturentwicklungsplan, der im Wesentlichen ein Maßnahmenpaket darstellt und einen Zeitplan festlegt, wann und in welchen Schritten Prioritäten umgesetzt werden.
Im Kulturentwicklungsplan wurde das Bekenntnis zur Vielfalt der Kultur und die Verpflichtung zur Kulturförderung durch die Gemeinde festgeschrieben. Dieser beinhaltet auch die Schaffung von Netzwerken und die Nutzung von Synergiepotentialen.

Bottom-up-Diskussionsprozess führte zum Kulturleitbild
Für die Erstellung des Kulturleitbildes wurden zirka 300 Personen über einen Zeitraum von eineinhalb Jahren aktiv mit einbezogen – darunter rund 60 Vertreter aus der Kulturszene (die Intendanten, die Direktoren aus den Galerien bis hin zu den Leitern und Mitarbeitern der Stadtteilzentren). Weiters gab es etwa 30 Fachgespräche mit Interessengruppen – von Vertretern der Universität bis hin zur Kirche und mit Jugendeinrichtungen – mit den Fragen: Was müssen wir entwickeln? Wo liegen die Defizite?

Ergebnis und Perspektiven des Diskussionsprozesses
Das Ergebnis bilden v. a. konkrete Maßnahmen, an denen man sich orientieren kann. Es besteht das Bekenntnis zur Förderung von Kunst und Kultur auch in budgetär schlechten Zeiten. Dies ist gerade in Zeiten wichtig, in denen die Budgets so knapp sind. Die große Öffentlichkeit und die hohe Beteiligung der Interessengruppen hat auch eine hohe Identifikation mit dem Ergebnis geschaffen.
Heute stellt es sich als taugliches Instrument in der Arbeit zwischen all unseren Partnern – Politik, Verwaltung und Kulturschaffenden – dar. Vor allem ist es gelungen, die Wirtschaft, die ja doch etwas losgelöst arbeitet, verstärkt einzubinden, gegenseitige Vorteile klarzumachen und für die Zukunft stärker zu verankern.

Finanzierung der Kulturmaßnahmen
Ein Hauptkapitel ist natürlich die Kulturfinanzierung, das die Verbesserung der Rahmenbedingungen und die Einbeziehung der Wirtschaft umfasst. Als erster Schritt wurde u. a. eine Reform der Subventionsvergabe durchgeführt, indem die Subventionsverhandlungen um ein halbes Jahr vorverlegt und teilweise mittelfristige Finanzierungsvereinbarungen, also dreijährige Verträge, abgeschlossen wurden.“

Diskussion
In der Diskussion wurde am Beispiel Leoben die Bedeutung von Partnerschaften für eine neue Profilierung der Stadt eingebracht. Mit der Partnerschaft mit der Stadt Xuzhou ist nach Leoben Innovation gekommen. Eine Industriestadt ist dadurch auch eine Kulturstadt geworden. Es wurde die Ethnoschiene besetzt.
Andererseits wurde im Hinblick auf die Innovationsfreudigkeit auf die Problematik in der Personalauswahl hingewiesen, insbesondere wenn sie nicht durch das Personalangebot abgedeckt werden kann.
Auch zur Ehrenamtlichkeit wurde der oft gegebene Personalmangel angesprochen, wenn der Verein nur durch die Tätigkeit mehrerer Familienangehöriger aufrechterhalten werden kann. Damit wurde die Frage verbunden, ob das Engagement in den Vereinen mit dem Engagement der Gemeinde für die Vereine korreliert.
In der Beantwortung wurde darauf verwiesen, dass es möglicherweise in einer Verwaltung Bereiche gibt, in denen der Innovationsbedarf nicht so hoch ist und in denen vielleicht auch Personen arbeiten, die nicht so innovativ sein müssen.
Es ist nicht nur auf einen Teilaspekt zu setzen und für Innovationen auf Geld abzustellen. Innovation in einer Organisation heißt, in verschiedenen Themenfeldern wie Öffnung der Köpfe, Organisationsgestaltung oder Freiräume aktiv zu sein. Im EDV- und im Finanzbereich muss man sich in Zukunft behaupten. Das heißt, Innovation ist nicht in allen Bereichen der Verwaltung gleichermaßen notwendig.
Das Modell, das skizziert wurde, war eher der größere strukturelle Über-
bau.
Hinsichtlich der Vereinstätigkeit wurde angemerkt, dass für Motivation die Anerkennung wesentlich ist. Das war die Intention der Initiative Ehrenamt in Feldkirch.
Für die Anerkennung werden verschiedene Aktivitäten gesetzt.
Es geht um diese Wertschätzung der ehrenamtlichen Arbeit. Es braucht gute Stimmungen, die letztlich Motivation sind für die Fortsetzung der Arbeit. Dafür sind die politischen Verantwortungsträger verantwortlich.

Mag. Klaus Hinterberger, Salzburg
Österreichs Kommunen sind ausgezeichnet positioniert
„Wenn man auf internationaler europäischer Ebene die Kongresse zur Verwaltungsmodernisierung besucht, dann sieht man, dass gerade Österreichs Kommunen im Modernisierungsprozess ausgezeichnet positioniert sind.
Wenn wir zurückdenken, so gab es vor zehn, fünfzehn Jahren die ersten Aufgabenreformen und Strukturänderungen. Heute kann man vielfach eine sehr professionell gemanagte Kultur der Veränderung in den Städten beobachten.

Innovatives Handeln in den Städten
Dass uns das insgesamt so gut gelungen ist – und das ist meine erste These für die Diskussion –, hängt sicher damit zusammen, dass wir als Kommunen und besonders als Städte ganz hervorragende Voraussetzungen für innovatives Handeln haben.
Keine andere Gebietskörperschaft ist mit ihren Produkten und vor allem mit den Akteuren aus Politik und Verwaltung so nahe am Kunden wie wir in den Städten, so dass wir auch die Verpflichtung zu Innovation haben. Die Leute kommen mit all diesen Sorgen zur Gemeinde, und die hat darauf zu reagieren.

Systematische Nutzung von Kundenwissen
In der Entwicklung der Verwaltungsmodernisierung gab es zunächst die klassischen Instrumente Information und Befragung. Heute müssen wir Zugänge zu Kundenwissen neu erarbeiten, z. B. durch Koordinatoren und Beauftragte. Sie sind verantwortlich für den Aufbau und die Pflege von Netzwerken, arbeiten an der Definition des Bedarfs ihrer Zielgruppen mit und betreuen die Umsetzung. Sie wissen über den tatsächlichen Bedarf, über Angebot und Qualität Bescheid und koordinieren so diese Leistungen.
Kundenwissen darf aber nicht nur von diesen einzelnen Einheiten genutzt werden, sondern von allen Teilen der Stadtverwaltung, weshalb bei Qualitätszirkeln Kundenvertreter mit eingebunden werden.
Diese Konzeption führt allerdings dazu, dass klassische Verwaltungsstrukturen in den Hintergrund treten, und es bedarf deutlich mehr Kooperation und Einbindung in die Entscheidungsprozesse als früher.

Prinzip der Kohärenz
Ein weiterer Grundsatz ist das Prinzip der Kohärenz, d. h. die Stimmigkeit von Strategien und Handlungen. In der Verwaltungsmodernisierung wird oft ausschließlich über den Kostendruck argumentiert. Das wird bei den Mitarbeitern zunehmend nicht akzeptiert. Vor allem dann nicht, wenn in anderen Bereichen deutliche Leistungsausweitungen oder gar bestimmte Prestigeprojekte verfolgt werden. Hier kommt es dann zu gröberen Unstimmigkeiten.

Die Grundsätze – Effektivität und Effizienz
Effizienz verdeckt dabei manchmal die Effektivität und bedeutet, dass die Zieldiskussion immer noch nicht ausreichend geführt wurde.
In der Verwaltungsorganisation muss man sich darauf einrichten, dass die Zahl der Akteure und damit die Anforderungen an Kommunikation, Koordination und Kooperation weiter stark steigen werden, weshalb man effektiver zu arbeiten hat. Wir brauchen die Ansätze zur Nutzung des Kundenwissens – das wird ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein – und man sollte sich in diesen Veränderungsprozessen auf wenige, aber klare Grundsätze beziehen.“

Bürgermeister Gerhard Mock, St. Veit/Glan
Dem Pleitegeier davonfliegen
Er erläuterte den Prozess der Entschuldung seiner Gemeinde und die Notwendigkeit der wirtschaftspolitischen Führung einer Kommune.
Als erste Maßnahmen wurden Betriebe mit hohem Investitionsaufwand verkauft, Beteiligungen abgestoßen und die Erlöse zur Schuldentilgung herangezogen. Mit diesen Maßnahmen ist auch eine Aufgabenkritik einhergegangen.
Mit dem „gewonnenen“ Kapital wurde auch ein Fonds gegründet, mit dessen Zinserträgen wirtschaftspolitische und kommunalpolitische Maßnahmen gesetzt werden. Mittlerweile ist die Gemeinde schuldenfrei.

Nachhaltig investieren
Es ist auch wichtig, seitens der Gemeinde wirtschaftspolitische Maßnahmen zu setzen.Vor zehn Jahren wurde begonnen, das Unternehmen „die Stadt St. Veit“ so herzurichten, dass es Geld verdient. Um Kommunalsteuern zu erzielen, wurden Unternehmen wie das Therapiezentrum, die Stadtimmobiliengesellschaft gegründet und damit Arbeitsplätze geschaffen und versucht, mit diesen am Markt zu bestehen.
Die Stadtmarketinggesellschaft wurde ins Leben gerufen, um kulturpolitische Maßnahmen, Fremdenverkehr und alle touristischen Fragen zu klären.
Schließlich wurde ein riesengroßes Kompostierwerk gebaut, für das vor zehn Jahren ein Kredit aufgenommen wurde. Das Unternehmen ist mittlerweile schuldenfrei. Zwischenzeitig wurde eine Holding darüber gestülpt, die Geld für die Gemeinde ausschüttet.

Keine Kirchturmpolitik, sondern interkommunal Geld sparen
Eine bessere Organisation müssen die Bürgermeister wollen. Es darf nicht jeder auf seinen Personaldirektor oder Amtsleiter bestehen. Zusätzlich kann man in vielen Bereichen auch interkommunal Geld ersparen, wenn sich die Gemeinden endlich dazu bekennen würden, dass man sich zum Beispiel einmal einen gemeinsamen Einkauf überlegen könnte.

Lösung von Problemen ist gefragt
Man muss selbst überlegen, wie die Probleme gelöst werden könnten. St. Veit hat in der Verwaltung nur mehr Mitarbeiter, die echt motiviert sind und sich mit ihrer Fachkompetenz eingebracht haben. Sie verdienen ein bisschen mehr, aber sie sind höchst motiviert, weil sie endlich spüren, dass sie in einem Unternehmen arbeiten, wo etwas produziert wird.

Statement Change Management Josef Oberneder, MAS, MSc, Linz
Konzentrieren auf strategische Ausrichtungen
Die Gemeinden sind in einem Bereich angesiedelt, wo es um Deregulierungen geht. Dies bedeutet, dass Diskontinuitäten und die völlige Enttemporalisierung entstehen. Die Enttemporalisierung in der Weltgesellschaft, in der postmodernen Gesellschaft ist so weit fortgeschritten, dass wir nur noch ein Funktionssystem in der Gesellschaft haben, das sich regional bindet, und das ist die Politik.
Die Politik hat sich daher auf strategische Ausrichtungen zu konzentrieren. Es ist völlig falsch, wenn sich Politiker um den fehlerhaften Kanaldeckel kümmern. Politik hat andere Aufträge, andere Aufgaben, und das ist wichtig.
In einer Studie haben drei amerikanische Professoren flächendeckend NGOs über ihren Erfolgsfaktor untersucht. Alle diese Unternehmen, die immer im „grünen Bereich“ waren, hatten eine exzellente Strategie.
Was heißt das für Kommunen? Eine ganz klare Strategie – ausgesprochen von der Politik, mit dem Bürgermeister, dem Magistratsdirektor abgestimmt – führt zum Erfolg.
Lernkompetenz als zweite genuine Kernkompetenz einer Organisation heißt, dass eine Organisation wirklich eine lernende Verwaltung wird. Lernen und Innovationen als Standardmodus, sozusagen als operationalisierter Modus, das ist wichtig.

Kompetentes Veränderungsmanagement braucht Veränderer
Das sind jene, die mit Komplexität und mit Turbulenzen umgehen und Projektmanagement können, um Projekte auch wirklich erfolgreich zu machen.
Kompetentes Veränderungsmanagement konzentriert sich auf die Logik der Gefühle.
Professionelle Veränderer müssen mitdenken können und sich überlegen: Was richte ich eigentlich an mit diesem Projekt? Ein Studienergebnis zur Illustration dieser These:
Wenn Sie in der Rhetorik die totale Finanzkrise permanent bei den Mitarbeitern platzieren, so entsteht eine Art solidarische Depressivität.
Man muss daher Kommunikationsarchitekturen aufbauen, andere Mittel aufbauen und den Menschen zeigen, wie es funktioniert.
Eine weitere Studie zur Frage: Warum scheitern Veränderungsprojekte? Die Hälfte der Projekte scheitert am Widerstand von Mitarbeitern. Sie müssen als Veränderer wissen, dass immer, wenn man etwas verändern will, dies bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Angst, Unsicherheit und Widerstand erzeugt. Der Energielevel geht dadurch stark nach unten. Es bedarf daher Zeit, um den Mitarbeitern wieder Mut zu machen und eine Veränderung nach oben zu bewirken. Aus diesem Grund scheitern 58 Prozent dieser Projekte an der Organisationskultur und 48 Prozent über den Widerstand von Mitarbeitern.
Zum Abschluss: Vielleicht sollte man in der einen oder anderen Organisation auch überlegen, wo man keine Reform ansetzen muss und Teile in der Organisation so bestehen lässt, wie sie sind. Das wäre auch einmal ein spannender Zugang.

Benchmarking initiiert Verwaltungsorganisation
Stadtamtsdirektor Mag. Heinz Bindeus, Leonding
Benchmarking ist eine bereits lang bekannte Methode, die auch einen wertvollen Beitrag für Neuerungen, für Innovationen leisten kann.
Im Jahr 2003 wurde mit Unterstützung des Städtebundes ein Benchmarking-Projekt gestartet. Zehn Städte haben sich an diesem Projekt beteiligt, das vom KDZ unterstützt wurde.

Projektziele: Reformanstöße und Standortbestimmungen
Was waren die Projektziele? Erstens war das die Bestimmung des eigenen Standortes und zweitens wollte man andere Lösungen kennen lernen und somit Reformanstöße für die eigene Arbeit gewinnen.

Umfang des Benchmarkingprojektes
Im Bereich Kinderbetreuung – von den Kinderkrippen bis zu den Horten –, im Bereich der Schulen – Pflichtschulbereich, Musikschulen – und im Bereich Abfallwirtschaft wurden Kennzahlen erarbeitet. Es wurde nicht nur der wirtschaftliche Aspekt betrachtet – wobei dieser natürlich einen sehr hohen Stellenwert einnimmt –, sondern auch die Mitarbeiter, Kundenorientierung, Ergebnisse, Wirkungen und auch Strukturen und Prozesse.
Diese Kennzahlen, die man aus diesem Vergleich gewinnen kann, ermöglichen dem Entscheidungsträger, Schwerpunkte festzulegen und Ziele zu setzen. In den einzelnen Bereichen wurden über 20 Kennzahlen gebildet, um diese Dimensionen abdecken zu können.

Notwendiges Commitment zu Beginn: Vertraulichkeit
Benchmarking setzt voraus, dass man die Zahlen, Daten, Abläufe sehr offen bespricht, um zu realen Ergebnissen zu kommen. Die wichtigste Regel war daher, dass die Ergebnisse nicht nach außen gehen und was nach außen geht, anonymisiert dargestellt wird. Die Ergebnisse wurden auch ausschließlich den zuständigen politischen Mandataren zur Verfügung gestellt.
(Die einzelnen Ergebnisse dieses Projektes können in der ÖGZ-Ausgabe März 2005, Seite 32, nachgelesen werden.)

Handlungsmöglichkeiten
Das Veränderungspotential, das sich durch Kennzahlenvergleich ergibt, bewegt sich in einer Bandbreite von zirka 20 Prozent. Dies eröffnet Handlungsmöglichkeiten, und es liegt an der Führung der Stadt zu entscheiden, welchen Zielwert man anstreben möchte. Man kann aber auch mit dem Erreichten zufrieden sein.
Die Gesamtkosten sind je nach Bereich und Standort unterschiedlich. Es stellt sich damit die Frage, ob man den Schwerpunkt im wirtschaftlichen Bereich lässt und eventuell andere Faktoren zurückstellt.
Aus den Kennzahlen ergeben sich die organisatorischen Maßnahmen bzw. können die Folgekosten der Investitionen sehr exakt beurteilt werden und Investitionsentscheidungen abgesicherter getroffen werden.