Österreichischer Städtebund

Facility Management am Beispiel von Linz
Dipl.-Ing. Werner Sonnleitner, Linz
„Facility Management ist, wenn es um Einsparungspotentiale geht, in den Beispielen immer an vorderster oder sogar an erster Stelle gestanden. Ich möchte Sie mit drei ineinander verknüpften Praxisbeispielen konfrontieren, die wir im Magistrat Linz abgewickelt und in den letzten eineinhalb Jahren verfolgt haben.
Sie werden sich vielleicht fragen: Was hat die Verwaltungsreform jetzt direkt mit dem Thema Facility Management zu tun? Ich möchte aber ein bisschen weiter ausholen und mich nicht nur auf diesen Begriff begrenzen, da der Start eigentlich durch die Verwaltungsreform 2004 eingeleitet wurde und die Grundlage für die Struktur, die wir jetzt im Magistrat Linz haben, damals ihren Anfang genommen hat.

Verwaltungsreform 2004
Ich beginne daher mit diesem einen Punkt, Verwaltungsreform 2004. Wir hatten im Mai 2004 eine Struktur mit fünf Geschäftsgruppen, 33 Dienststellen und zwei Unternehmungen nach Statut.
Diese Struktur wurde in den letzten Jahren bereits geändert, es gab Einsparungen von Dienststellen, aber es stellte sich weiterhin die Frage, wie man weiter agieren könnte bzw. welche Faktoren es gibt, um noch weitere Schritte zu setzen. In Linz gab es eine neue politische Situation. Damit verbunden gibt es ein neues Verhältnis von der Verwaltung zu den Kunden, einen Generationenwechsel vor allem auch in den Führungspositionen und Vorgaben im Budget, die bei uns aus Globalbudgets und natürlich auch aus Investitionsbudgets bestehen.
Anstoß war die Initiative von Politik und Verwaltungsspitze. Ganz wichtig ist, dass hier beide zusammenspielen, weil man sonst als Kontrahenten auftritt und das Ergebnis sich nicht so darstellen kann, wie man es sich wünscht.
Als Basis diente eine Klausur mit dem Thema „Strategisches Management“, bei der alle Führungskräfte beteiligt waren. Dann wurden Projektteams gebildet, die rein intern besetzt waren. Wir haben keine externen Berater genommen, sondern mit den Führungskräften und Schlüsselkräften Projektgruppen gebildet, die in den von ihnen tangierten Bereichen diese Arbeiten durchgeführt haben. Als Unterstützung zogen wird auch Fachleute bei. Da stand die Organisationsentwicklung unterstützend zur Verfügung.

Ziele der Verwaltungsreform
Die Eckpunkte für diese Überlegungen waren die Trennung in hoheitlicher Bereich und in die Dienstleistungsbereiche, die Überlegung hinsichtlich einer internen und externen Verbesserung der Kundenorientierung, die Verstärkung des Kunden- und Lieferantenprinzips. Ein Hauptpunkt war natürlich die Erhöhung der Effizienz und der Wirtschaftlichkeit. Da ging es vor allem darum, Synergiepotentiale zu nutzen, etwa beim Personal und bei den Betriebsmitteln, Abläufe zu vereinfachen und natürlich auch intern die Entscheidungswege zu verkürzen.
Eine sechsmonatige Projektgruppenarbeit zeigte nun folgendes Ergebnis: Wir haben die Zahl der Dienststellen von 33 auf 27 reduziert, die Unternehmungen nach Statut von zwei auf drei erhöht und sind ein bisschen in die Breite gegangen, denn wir haben eine neue Facility-Management-Geschäftsgruppe gebildet. Dazu komme ich aber nachher noch im Detail.

Weitere Strukturmaßnahmen
Das ist aber noch nicht das Ende der Fahnenstange. Linz wird sich ab 1. Jänner 2006 in einer noch schlankeren Struktur darstellen. Es kommt zu einer weiteren Reduktion der Zahl der Dienststellen von vormals 33 auf 25, das heißt, ungefähr um ein Drittel weniger, es wird wieder zwei Unternehmungen nach Statut geben und darüber hinaus drei Ausgliederungen oder Auslagerungen; das sind das Allgemeine Krankenhaus der Stadt Linz und die Seniorenzentren Linz jeweils in eine GmbH. Der Tourismusbereich wurde dem Tourismusverband Oberösterreich angegliedert.
Damit habe ich den Bereich dieser Verwaltungsreform, die ja basisgebend war für die Facility-Management-Gruppe, abgeschlossen und möchte weitergehen zur Optimierung beziehungsweise allgemeinen Entwicklung dieses Facility-Management-Bereiches.

Optimierung durch Facility Management
Zurück zu der Struktur, die wir im Mai 2004 hatten. Hier dargestellt sind jene Dienststellen, die – rot unterlegt – mit Aufgaben im Facility-Management-Bereich betraut waren. Man sieht, das sind sieben Dienststellen, die auf drei Geschäftsgruppen verteilt waren. Sie alle können sich vorstellen, welche Schnittstellenproblematiken und Ablaufprobleme oder auch gegenseitiges Mauern und Verteidigen – so kann man es, glaube ich, sogar bezeichnen – hier bestanden haben, und natürlich sind gewisse Ressourcen eingebüßt worden, um das Ganze umzusetzen.
Die sieben Dienststellen betreffen den gesamten Facility-Management-Bereich. Ich habe hier nochmals eine andere Unterscheidung herausgehoben. Es gab von diesen sieben Dienststellen fünf Dienststellen, die im Gebäudemanagementbereich, das heißt Facility Management Richtung Hochbau gedacht, befasst waren. Das waren das Amt für Technik, das Hochbauamt, das Immobilienservice, das Wirtschaftsservice der Stadt Linz und das Schulamt, und das war natürlich ein Hauptfaktor, diese Bereiche zusammenzuführen.
Der Grundgedanke, wenn man an Facility Management denkt, ist ja meistens der, dass man sich ein Gebäude vorstellt – das ist der gängigste Begriff – und die ganze Entwicklung des Gebäudes vom Entstehen der Planung über das Bauen und die Benutzung bis hin zum Abbruch. Das ist grundsätzlich nicht falsch. Auch wir haben aufgrund dieser Probleme natürlich in diese Richtung gedacht, aber wir haben dann noch weitere Schlüsse in andere Vermögensbereiche der Stadt Linz gezogen.

Zusammenfassung von Dienststellen
Der erste Punkt war, diese fünf Bereiche im Hochbau zusammenzuführen. Drei Dienststellen, die Hauptleistungen im Facility-Management-Bereich Hochbau erbracht haben – das Hochbauamt war damals zuständig für den Neubaubereich und größere Umbaumaßnahmen, das Immobilienservice für die Bewirtschaftung, Erhaltung und kleinere Baumaßnahmen, das Amt für Technik war für die Haustechnik verantwortlich –, wurden zusammengelegt, die Aufgaben wurden zusammengeführt. Weiters wurden die Schulwarte und Reinigungsdienste und auch die zentrale Einkaufsstelle in diese Dienststelle integriert. Das ergab eine Kompetenzbündelung der bisher auf diese fünf Dienststellen aufgeteilten Zuständigkeitsbereiche für die Facility-Management-Bereiche von Gebäuden. Durch diese Zusammenführung ist jetzt auch eine ganzheitliche Betrachtung des Facility-Management-Lebenszyklus möglich.
Der zweite Punkt war die Zusammenführung dieses Gebäudemanagementbereiches mit den beiden anderen Dienststellen, die sich mit Liegenschaften und Vermögen der Stadt Linz beschäftigen, also die Zusammenführung des Gebäudemanagements mit dem Tiefbau Linz und mit den Stadtgärten Linz. Das heißt, diese drei Dienststellen verwalten das gesamte Vermögen der Stadt Linz.
Dieses zusammengeführte Gebäudemanagement befasst sich, um noch kurz einmal die Aufgaben zu streifen, mit der Errichtung, Instandhaltung, Instandsetzung der Gebäude, mit Erwerb, Erhaltung und Veräußerung von städtischen Liegenschaften. Die Stadtgärten Linz beschäftigen sich mit der Grünflächengestaltung und Grünflächenbetreuung. Beim Tiefbau Linz liegt die Verwaltung des öffentlichen Gutes, der gesamte Straßen-, Brücken- und Wasserbau, die Straßenerhaltung und die Stadtreinigung sowie die öffentliche Beleuchtung und auch die Verkehrstechnik.

Umfang der neuen Geschäftsgruppe
Von der Dimension her umfasst die gesamte neue Geschäftsgruppe derzeit 758 Dienstposten im Dienstposten- und Stellenplan. Das teilt sich wie folgt auf: Gebäudemanagement 305, Stadtgärten Linz 211 und Tiefbau Linz 239.
Derzeit ist diese Geschäftsgruppe die zweitgrößte. Sie wird ab 1. 1. 2006 mit den vorher dargestellten Ausgliederungen die größte Geschäftsgruppe sein.

Nutzen und Effekte
Welchen Nutzen, welche Effekte konnte man dadurch erzielen? Wir konnten zwei Dienststellen auflösen. Es gibt wesentlich klarere Strukturen zu den Ansprechpartnern und Zuständigkeiten und aufgrund der Zusammengehörigkeit in einer Geschäftsgruppe natürlich bessere Koordinations- und Kommunikationsmöglichkeiten. Auch beim Globalbudget, das wir ja seit mehreren Jahren haben, ergeben sich bessere Steuerungsmöglichkeiten und Planungen.
Auch mit dieser Neubildung, die erst seit relativ kurzer Zeit, nämlich seit 1. 1. 2005, steht, sind wir noch nicht am Ende der Überlegungen. Es gilt, diese Strukturen weiter zu optimieren, die Steigerung der Kundenorientierung in diesem Bereich zu forcieren und natürlich noch einmal eine Produktivitätssteigerung anzustreben.
Im Detail dargestellt: Was kann man tun, wenn verschiedene Einheiten, die mit ähnlichen Aufgabenbereichen in unterschiedlichen Gruppen untergebracht waren, jetzt zusammengehören? Es können die Synergien zwischen den Dienststellen genutzt werden. Man kann kleinere Einheiten, die gegeben waren oder teilweise noch gegeben sind, verstreut auf die drei Dienststellen, ebenfalls zusammenführen, sodass man damit personelle Ressourcen und Maschinenressourcen sparen beziehungsweise auch Spitzenausgleiche erreichen kann. Logistische Optimierungen sind dadurch möglich und, wie soeben erwähnt, der Ausgleich von saisonalen Spitzen, die sich ja im Stadtgarten- und Tiefbaubereich von den Aufgaben her schon ergeben, weil hier Sommer und Winter natürlich unterschiedliche Auslastungsgrade bewirken.
Um das Ganze umzusetzen, sind zuerst die maßgeblichen Potentiale zu analysieren, um zu wissen, wo zu beginnen ist, diese Potentiale sind zu verifizieren, sodann sind Grundlagenermittlungen und Aufgabenanalysen durchzuführen.

Potentiale
Um die Ziele, die wir uns jetzt vorgenommen haben, tatsächlich zu erreichen beziehungsweise die Maßnahmen umzusetzen, stellt sich auch die Frage: Wo liegen die maßgeblichen Potentiale? Teilweise sind dies – auch schon angesprochen – die personellen Ressourcen, maschinengerechte Werkstätten, Wegstrecken, Sondergeräte und der Spitzenbedarf.
Im Detail heruntergebrochen, jene Bereiche, die am schnellsten umsetzbar sind und wahrscheinlich am meisten Potential bieten: Betreuung der Flächen, nämlich von Wegen, von öffentlichen Flächen rund um Gebäude, der Winterdienst, die Reinigung und, jetzt bezogen auf die Stadtgärten, die Mäharbeiten.

Immobiliengesellschaft
Ich möchte jetzt aber noch einen dritten Punkt ansprechen, der in der ganzen Strukturänderung von Anfang an mit dabei war, mitgedacht wurde, im Anschluss an die erste Strukturänderung auch umgesetzt wurde, derzeit noch in den Anfangsphasen steckt, das ist die Immobiliengesellschaft, die wir im Frühjahr dieses Jahres umgesetzt haben.
Zielsetzungen, warum man so eine Immobiliengesellschaft überhaupt gründet, sind, das Besteller-Lieferanten-Prinzip auch im Bereich des Facility Managements besser auszugestalten und natürlich – es geht da auch wieder ums Geld – die Realisierung steuerlicher Verbesserungspotentiale.
Der Projektablauf hat sich bei der Immobiliengesellschaft derart dargestellt, dass die relevanten Liegenschaften definiert wurden, Vergleiche mit anderen Städten und auch mit Ländern, die so etwas schon haben oder überlegt haben, angestellt wurden, die Analyse der steuerrechtlichen Rahmenbedingungen – ein Hauptpunkt – erfolgte und natürlich auch Optionen durchgekämmt und überlegt wurden, welche Art von Gesellschaftsform wir wählen sollen. Im Anschluss erfolgte dann mit der Errichtung dieser Gesellschaft im Frühjahr dieses Jahres die Umsetzung.
Ich glaube, ich habe diese drei Projekte relativ kurz und prägnant dargestellt. Linz hat diese Projekte innerhalb von eineinhalb Jahren umgesetzt, ein sehr kurzer Zeitraum, der aber auch passend war. Wir haben nun neue Strukturen und beginnen jetzt oder haben schon begonnen, entsprechende Optimierungen weiterzuführen und auszuarbeiten.“


Facility Management in der Stadt Salzburg
Ing. Josef Lackner, Salzburg
„Ich werde Ihnen einen kurzen Praxisbericht von einem Projekt geben, das im Bereich der Stadtverwaltung Salzburg aufgesetzt wurde und letztendlich Ausfluss der Umsetzung von verschiedenen betriebswirtschaftlichen Elementen. Es handelt sich um das Projekt Facility Management (FM). In diesem Projekt sollten gerade solche Themen, wie Einsparpotentiale, die Erwartungen daraus, die Transparenz, die Aufgabenkritik, um nur einige zu nennen, abgearbeitet werden.
Die Ansätze für das Projekt waren in der Form gegeben, dass im Bereich der Stadtverwaltung die Gebäudebewirtschaftung auf viele Bereiche aufgeteilt war und wir versucht haben, diese Elemente oder diese Strukturen dahingehend zu ändern, dass wir die Abwicklung dieser gebäudebezogenen Tätigkeiten in einer Einheit zusammenfassen und verbessern.
Ausgangspunkt dieses Projektes war eine Voruntersuchung der Bauabteilung durch die deutsche Wirtschaftsprüfungsagentur Wibera. Diese Agentur hat uns einige Umsetzungsschritte vorgeschlagen.
Festgelegt wurde dabei auch, dass wir ein internes FM-Projekt aufsetzen und nicht versuchen, den Zugang über eine externe Ausgliederung zu finden. Es stand also der interne Prozess im Vordergrund, nämlich unsere Prozesse zu optimieren, die Leistungen zu bündeln, Servicelevels aufzubauen und möglicherweise in einem zweiten Schritt Ausgliederung anzudenken, um zu überprüfen, ob auch dort noch Potentiale für eine Optimierung gefunden werden können.
Ausgangspunkt war ferner auch ein Organisationsumbau, den wir Mitte des vorigen Jahres durchgeführt haben. Dies war allerdings nur möglich, weil wir 2004 Neuwahlen gehabt haben und es im Rahmen dieser Neuwahlen durch die Parteienvereinbarungen möglich war, Strukturen zu ändern und die Ressortzuständigkeiten aufzubrechen.
Ein ganz wesentliches Element dieser neuen Struktur war die Aufgliederung unserer bisherigen Gebäudebewirtschaftung in ein strategisches Element und in ein operatives Element. Bisher war es so, dass die Bauabteilung zuständig war, die Bewirtschaftungsstrategie vorzugeben und mit dem Nutzer abzustimmen. Sie haben also die Budgetierung vorgenommen und dann mit dem Nutzer abgestimmt, was zu machen ist, letztendlich ist das aber vielfach an den Eigentümerinteressen vorbeigelaufen. Die Eigentümerinteressen, die von der Politik und auch von der Verwaltungsführung wahrgenommen werden und kommuniziert werden sollten, wurden in diesem Entscheidungsprozess nicht immer berücksichtigt, was zur Folge hatte, dass natürlich auch gewisse Objekte errichtet, gewisse Investitionen durchgeführt wurden, die nicht immer den Eigentümerinteressen entsprachen.
Ein ganz wesentliches Element ist auch die Schaffung der Datentransparenz. Dafür bedarf es geeigneter Grundlagen, um darauf aufbauend Servicelevels mit einzelnen Betreibern und mit den Nutzern abzuschließen und letztendlich auch die Wirtschaftlichkeit, das wirtschaftliche Denken besser zu verankern.
Ich darf aus der Zielformulierung der Projektarbeit einen Punkt besonders herausheben, der jetzt übrig geblieben ist und der eigentlich bedeutet, die Quadratur des Kreises durchzuführen. Auf der einen Seite steht FM dafür, dass man Kosten einspart – es werden in der Lehre und auch immer wieder von den einzelnen Experten Potentiale von 10 bis 30 Prozent genannt –, auf der anderen Seite sind aber doch die Budgets in den letzten Jahren geprägt gewesen von erheblichen Kürzungen im Gebäude- und im Investitionsbereich. Da der Gebäudebereich nach den Personalkosten doch die zweitgrößte Position im Budget ist, war es bei Budgetknappheit natürlich immer ein Leichtes, die zweite Position zu kürzen. Dann saniert man halt ein Dach ein Jahr später und so weiter, und damit ist es natürlich im Laufe der Jahre zu einem Instandhaltungsstau gekommen, der letztendlich auch abgearbeitet werden muss. Es stehen sich daher jetzt das erwartete Einsparungspotential und auf der anderen Seite ein Instandhaltungsstau, der abgearbeitet werden muss, gegenüber.
Dazu ist es auch nötig, dass die Kostentransparenz erzeugt wird. Diese Komponente wird jetzt ganz intensiv aufgearbeitet, indem wir in vielen kleinen Teilprozessen versuchen, unser Finanzsystem anzudocken, sodass wir alle gebäudebezogenen Kosten über die Datenbank abbilden können, um wirklich Entscheidungsgrundlagen zu haben.
Für das Projekt wurden auch die kritischen Erfolgsfaktoren von Anfang an mit der Unternehmensführung durchdiskutiert. Dabei stellte sich ganz klar heraus, dass es notwendig ist, die Identifikation der Unternehmensführung, also der Verwaltungsführung, und auch der Politik, für dieses Projekt herzustellen. Das fiel anfangs sicherlich oft schwer, weil natürlich das Ergebnis auf der einen Seite schwer transparent zu machen war und weil dies auf der anderen Seite ein Projekt ist, das sich über mehrere Jahre erstrecken wird und sich auch schon zirka eineinhalb Jahre zieht, sodass die Politik und auch die Verwaltungsführung die schnellen Erfolge nicht erwarten kann, womit das Interesse für dieses Projekt nicht unbedingt an oberster Stelle steht. Aber mittlerweile haben wir es geschafft, die Politik zu überzeugen, dass es unbedingt notwendig ist, diese Schritte zu setzen, und auch der notwendige Organisationsumbau wurde mit 1. 7. 2004 umgesetzt.
Ein Punkt, bei dem es bei der Teilung in operatives und strategisches Management noch immer Probleme gibt, ist immer noch die Budgethoheit. Wer schafft wirklich an? Wer hat die Budgethoheit? Wer darf der Bauabteilung oder dem Nutzer sagen, dafür ist das Geld da? Wer entscheidet, wenn die Politik oder die Verwaltungsführung Wünsche heranträgt, über das Budget? Wo sind die Budgetrahmen gesetzt? – Diese Diskussion ist auch bei uns noch nicht abgeschlossen.
Wie bereits erwähnt, haben wir jetzt drei Sichtweisen aus der Lehre eingeführt. Das ist die Vornahme einer Trennung zwischen Eigentümer, Betreiber und Nutzer. Bisher war die Bauabteilung immer damit beschäftigt, die Eigentümer- und die Betreiberrolle in einem wahrzunehmen. Der jetzige Prozess besteht darin, genau diese Rollen zu trennen, sodass wir praktisch die Eigentümerposition im Bereich der Direktion wahrnehmen und die Betreiberrolle im Bereich der Bauabteilung etablieren und damit auch wirklich nur die Betreiberleistung von der Bauabteilung abwickeln lassen wollen, um entsprechend einer Markttransparenz oder einer Marktvergleichbarkeit der Betreiberleistungen gerecht zu werden, um die internen Leistungen mit dem Drittmarkt vergleichen zu können. Damit ist es notwendig, Leistungen, die nur der Eigentümer erbringen kann, und Dinge, die nur der Eigentümer vorgeben kann, auch in der Eigentümerrolle bzw. in der Direktion zu etablieren.
Nun ein paar Worte zur Organisation der Verwaltung der Stadt Salzburg (Folie siehe unter www.staedtetag.at). Hier sehen Sie das alte Organigramm, das wir vor dem 1. Juli 2004 gehabt haben und wo eine gewisse Verschlankung stattgefunden hat, weil einige Abteilungen aufgelassen wurden. Die schwarz eingekreisten Kästchen im Bereich MA 6/01 stellen jetzt die Betreiberrolle dar, die Eigentümerrolle ist jetzt in Form einer Gruppe von acht Personen in die Magistratsdirektion gewandert, wo das strategische Portfolio-Management wahrgenommen wird und im Bereich der Gebäudeverwaltung dieses operative Gebäudegeschäft wahrgenommen wird.
Das ist der ganz wesentliche Ansatz unseres Projektes. Wir denken, dass wir damit die operativen Leistungen mit dem Drittmarkt vergleichbar machen können und dass wir die Potentiale, die da sicherlich gegeben sind, vielleicht auch heben können.
Dazwischen gibt es Leistungsbeziehungen, entsprechende Servicelevels, die vereinbart werden müssen, Servicelevelagreements, die wir noch genau definieren werden. All diese Dinge sind im Laufen und werden in der nächsten Zeit umgesetzt.
Wir haben uns entschlossen, ein internes Projekt zu machen, somit ist auch ein gewisser interner Aufbau notwendig und ein gewisses Wachstum erforderlich.
Die Funktion der Eigentümer in der Direktion ist jetzt so, dass wir zunächst die Strukturen aufbauen, dass wir die ganzen Daten aufbauen, alle Datenaufnahmen koordinieren, festlegen, welche Daten in welchem System abgebildet werden, und auch, wann welche Daten aufgenommen werden.
Im Vollbetrieb werden das Portfolio-Management und das kaufmännische Management in der Direktion wahrgenommen respektive auch die Führung der Investitionsprogramme. Das bedeutet, dass diese Investitionsprogramme wirklich exakt mit der Verwaltungsführung und der Politik abgestimmt werden. Letztendlich wird auch eine Definition über Ziele und Strategien erfolgen, sodass diese Strategien in der Gebäudebewirtschaftung dann abgearbeitet werden können.
Flächenmanagement ist auch ein Teil des Portfolio-Managements, das wir in der Direktion wahrnehmen.
Parallel dazu besteht die Betreiberrolle nur mehr aus dem technischen Gebäudemanagement und dem infrastrukturellen Gebäudemanagement, wobei das technische Gebäudemanagement aus den Bauabteilungen besteht und das infrastrukturelle Gebäudemanagement gebündelt die Bereiche unserer Gebäudeverwaltung mit Reinigung, Umzug und so weiter wahrnimmt.
Ein kurzer Überblick aus dem Ansatz unserer IT-Lösung. Unten, die linke Basis, grau eingerahmt, spiegelt die bestehende Landschaft wider. Wir haben hier verschiedenste Anwendungen bereits in Betrieb. Wesentliches Programm ist unser BKF, das ist unser Finanzsystem, aus dem wir die Daten für die Gebäude letztendlich abrufen können. Das ist ein ganz wesentlicher Punkt, diese Daten zu bekommen. Die früheren Ansätze in unserem FM-Projekt waren sehr grafiklastig, man hat immer die Kostenseite vergessen. Die Kostenseite ist jetzt ein wesentlicher Schwerpunkt dieses Projektes.
Parallel dazu etablieren wir neue Systeme, und diese neuen Systeme gemeinsam mit den alten Systemen liefern die Daten für das Data-Ware-House, und über eine Excel-programmierte Oberfläche können wir die Daten aus dem Data-Ware-House ablesen und damit entsprechende Strategien entwickeln und Umsetzungsmaßnahmen generieren.
Ein Beispiel, wie wir uns vorstellen, aus dem Data-Ware-House die Daten abzuleiten: Wir stellen alle Gebäude dar, und zwar parallel mit verschiedenen Gewichtungen der einzelnen Funktionen, um damit einmal für die ersten Planungen ableiten zu können, welche Objekte über dem Durchschnitt sind und welche Objekte wir uns als Erstes genauer ansehen müssen, wo wir die Untergliederungen analysieren und schauen müssen, warum bei verschiedenen Bereichen die einzelnen Kostenabschnitte so hoch sind oder so niedrig sind im Vergleich mit anderen Objekten.
Also wir betreiben damit auch internes Benchmarking. Im nächsten Schritt ist sicherlich auch externes Benchmarking angedacht.
Wir sind vom Zeitplan her im Jahr 2005 sehr intensiv damit beschäftigt, diese Aufbauarbeiten, diese Strukturänderungen, diese EDV-Lösungen aufzubauen und parallel dazu die Datensätze in das System zu bringen. Wir rechnen mit einem Zeitrahmen von zirka drei Jahren, bis wir alle Daten – grafische Daten, Anlagendaten und so weiter – im System haben, um dann wirklich im Vollbetrieb zu stehen. Aber natürlich werden wir im Jahr 2006 versuchen, erste Erfolge zu erzielen und auch den Immobilienbericht zu erstellen. Wir wollen der Verwaltungsführung und der Politik jährlich einen Immobilienbericht liefern, in dem wirklich der Zustand des Gesamtportfolios abgebildet wird, um letztendlich auch bei einem eventuellen Instandhaltungsstau, wie ich ihn bereits eingangs definiert habe, vielleicht aus diesem Bericht Strategien zu entwickeln, um dieses Portfolio zu optimieren.
Zum Abschluss noch unsere drei Projekte, die wir besonders früh schon forciert haben. Die sind eigentlich schon vor dem Projekt Facility Management gelaufen. Wir haben größere Investitionen für größere Projekte bereits in eine Tochtergesellschaft ausgegliedert. Damit haben wir zumindest einmal eine Teilauslagerung der Finanzierung geschafft und letztendlich haben wir auch den Vorsteuerabzug für diese Projekte geschafft.
Zwar nur zum Teil und nicht die gesamten 20 Prozent, weil wir ja jetzt diese Objekte und Liegenschaften anmieten, die natürlich Ust-behaftet sind und zehn Jahre mit Ust angemietet werden müssen. Aber zumindest einen Großteil der Vorsteuer konnten wir aus diesem Modell lukrieren.
Parallel dazu hat es in den letzten zwei Jahren ein Projekt „Büroflächenoptimierung“ gegeben. Wir haben unsere Büroflächen im Ausmaß von zirka 35.000 Quadratmetern genau evaluiert und versucht, Potentiale zu finden, wo wir Einsparungen machen können. Wir haben es ohne ein Flächenmanagement aus einem CAFM-System gemacht, wir haben wirklich alle Pläne dargestellt, visualisiert und damit auch eine Verdichtung geschafft. Letztendlich konnten wir fast alle angemieteten Büroeinheiten im Bereich der Stadt auflassen und haben auf diese Weise sicherlich ein gewisses Potential an Einsparung gewonnen.
Abschließend noch das Projekt ,Energieoptimierung‘. Wir haben ungefähr im Jahr 2000 ein Energiemanagement im Bereich der Bauverwaltung gestartet. Damals haben wir alle relevanten Anlagen auf die Zentrale geschaltet. Über diese Zentrale können wir nun ein Störungs- und Instandhaltungsmanagement, aber auch ein Energiemanagement abwickeln, wodurch wir auch ein Einsparpotential von jährlich 250.000 € lukrieren können.“

Einsparpotentiale durch regionale Zusammenarbeit
Mag. Hannes Liposchek, Villach
„Die Stadt Villach selbst ist nicht nur durch den Villacher Fasching bekannt, sondern auch durch den Villacher Kirchtag, aber nicht nur dadurch, sondern Villach ist auch als Statutarstadt bekannt dafür, dass sie nach wie vor ein ausgeglichenes Budget vorweisen kann.
In dieser glücklichen Lage lehnen wir uns in Villach natürlich nicht zurück, sondern machen uns ständig darüber Gedanken, wo noch Einsparungspotentiale zu holen sind und wo wir wirklich wirtschaftlich handeln und verantwortungsvoll sparen können.
Ein Projekt daraus ist ein Projekt der regionalen Zusammenarbeit, indem wir uns dazu entschlossen haben, mit 19 Mitgliedsgemeinden aus dem Umlandbereich der Stadt Villach zusammenzuarbeiten, und zwar im Bereich der zentralen Beschaffung, der gemeinsamen Beschaffung.

Interkommunale Zusammenarbeit
Ich darf hier ein wenig ausholen und möchte kurz eingehen auf den Sinn und Zweck einer interkommunalen Zusammenarbeit. Man sieht, dass einfach die Bündelung der in der Gemeinde vorhandenen Potentiale zum Vorteil aller beteiligten Gemeinden genutzt werden kann. Aufgrund dieser Feststellung haben wir uns die Erhöhung der Effektivität und Effizienz in der kommunalen Aufgabenerfüllung als Prämisse gegeben, aber jetzt nicht nur bei der Stadt Villach, sondern auch bei unseren Mitgliedsgemeinden und Partnern, sehr wohl unter Berücksichtigung der Qualität der kommunalen Leistungen und der kommunalen Dienstleistungen im Hinblick darauf, diese kostenoptimal zu wahren beziehungsweise kostenmäßig zu verbessern.

Grundstruktur der Zusammenarbeit
Das Projekt ist so strukturiert, dass die jeweilige Gemeinde, die bei uns als Partner eintritt, Eigenverantwortlichkeit und Autonomie bewahrt und auch die Möglichkeit hat, als einzelne Gemeinde mitzubestimmen.
Zielsetzung und Nutzen einer interkommunalen Kooperation sind zunächst, dass Aufgaben in der Kooperation besser und billiger erbracht werden können als in der isolierten Aufgabenerfüllung.
Man nützt Synergieeffekte aus und hat ganz einfach Prozesskosteneinsparungen.

Ziele und Erfolge
Man schafft Auslastungs- und Effizienzsteigerung. Das hängt zusammen mit Geschäftsprozessoptimierungen, die natürlich den Abbau von Fixkosten beziehungsweise eine Leerkostenminimierung bringt und somit eine Steigerung der Auslastung bei Investitionsgütern. Es stellt dies ein intelligentes Sparen durch bessere Ausnützung der verfügbaren Ressourcen dar.
Wir haben eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit bei der Leistungserstellung. Das hängt zusammen mit dem Nutzen von Größenvorteilen und der Frage der optimalen Betriebs- und Organisationsgröße, den Betriebswirten unter Ihnen vielleicht bekannt unter dem englischen Ausdruck der Economies of Scale oder Economies of Scope.
Wir schaffen in der interkommunalen Zusammenarbeit eine Professionalisierung und Qualitätserhöhung in der Leistungserstellung. Wir orientieren uns am Kunden und an seiner Dienstleistungserwartung.
Es kommt ganz einfach zu einer Entlastung kleiner Gemeinden von Verwaltungsaufgaben.
Damit erhöhen wir den Gestaltungsspielraum der einzelnen Gemeinde vor allem in finanzieller Hinsicht und tragen zur Haushaltskonsolidierung bei.
Es gibt den Austausch von Know-how im Sinne von Best-Practice-Projekten und einen ganz klaren gegenseitigen Wissenstransfer zwischen den Partnern in den Gemeinden draußen und auch der Stadt Villach.
Generell sind in der interkommunalen Zusammenarbeit Maßnahmen möglich, die sonst die Leistungskraft der einzelnen Gemeinde, der kleinen Gemeinde übersteigen würden. Man denke nur an die gewaltigen Ausgaben in die Infrastruktur, zum Beispiel bei der Abfallentsorgung beziehungsweise der Wasserversorgung und der Abwasserentsorgung.

Formen der interkommunalen Zusammenarbeit
Wenn man sich die interkommunale Zusammenarbeit einmal von der Organisationsform vor Augen führt und sich die rechtliche Gestaltung überlegt, dann kann man grundsätzlich folgende Bandbreite festlegen:
Da gibt es die informelle Zusammenarbeit, die eigentlich rechtlich unverbindlich ist, das sind Treffen zum Erfahrungsaustausch, Amtsleitertreffen, Interessengemeinschaften.
Weiterer Bereich ist jener, bei dem man sich dem Partner rechtlich bindet. Das ist die vertragliche Zusammenarbeit im Sinne von Werkverträgen, Kooperationsverträgen, auch die Gesellschaft nach bürgerlichem Recht, also die Arbeitsgemeinschaft, ist so eine vertragliche Konstruktion.
Schließlich gibt es die rechtlich institutionalisierte Zusammenarbeit, wo man auf privatrechtlicher Basis gemeinsam einen Verein gründet oder gar eine Kapitalgesellschaft im Sinne einer GmbH, einer Aktiengesellschaft oder eine Personengesellschaft wie eine KEG.

Gemeindeverbände
Der öffentlich-rechtliche Bereich ist allen bekannt. Da gibt es Verbände, die wir gemeinsam zur Abwicklung hoheitlicher Aufgaben gründen können, und die Verwaltungsgemeinschaften, die generell nach der Allgemeinen Gemeindeordnung durchzuführen sind. Da gibt es sehr institutionalisierte Formen der Abwicklung dieser gemeinsamen Tätigkeit.
Die Bereiche der Zusammenarbeit sind natürlich mannigfach. Ich möchte nicht alle erwähnen, aber wenn wir in den Bereich der Verbände hineinschauen, dann sehen wir die Sozialhilfeverbände, die Pflichtschulerhaltung, Wasser- und Abwasserverbände. Darüber hinaus gibt es noch privatrechtliche Regelungen und auch Regelungen im Sinne von Verwaltungsgemeinschaften.
Worauf ich heute speziell eingehen möchte, ist eine interkommunale Zusammenarbeit im Sinne des Einkaufs und der Beschaffung.

Gemeinsamer Einkauf und Beschaffung – eine Form der interkommunalen Zusammenarbeit
Das Projekt selber heißt zentrale Beschaffung und soll einer Optimierung des Einkaufs durch eine zentrale elektronische Plattform dienen, und zwar einerseits der Stadt selbst und auch den angeschlossenen Gemeinden. Bei uns in Villach sind es 19 Mitgliedsgemeinden.

Grundlagen
Es zeigt sich derzeit folgendes Bild:
Gleiche Waren und Leistungen werden durch jede Gemeinde für sich selbst eingekauft. Die Ausschreibung, die Angebotsprüfung und die Vergabe erfolgt jeweils durch die Gemeinde selbst. Jede Gemeinde hat eine eigene Lagerhaltung und Logistik für die Waren, die sie einkauft, aufzubauen. Kleine Mengen werden natürlich zu einem höheren Preis gekauft.
Negative Auswirkungen für die Gemeinde zeigen sich heute darin, dass einmal grundsätzlich Personalkapazität im Beschaffungswesen gebunden ist. Man muss jedenfalls in die Personalqualifikation investieren, das heißt, man muss in die Ausbildung der Mitarbeiter investieren. Es fallen Prozesskosten für Ausschreibung, Prüfung und Vergabe an und natürlich auch Kosten für die Herstellung der Rechtssicherheit. Es entstehen Personal-, Raum- und Betriebskosten für Logistik und Lagerung. Und sie bekommen keine günstigen Konditionen, weil keine Mengenbündelung aus der Sicht des Nachfragers am Markt stattfindet.

Lösungsansatz
Der Lösungsansatz der Stadt Villach und ihrer Partner ist, der zentrale Einkauf und ein koordiniertes Vorgehen über eine elektronische Plattform durchführt, um dabei Kosten zu sparen.
Zielsetzung ist, dass man sich vor allem die administrative Abwicklung und den politischen Genehmigungs- und Freigabeablauf bei der Mitgliedsgemeinde erspart, indem man die gemeinsame Ausschreibung und das gemeinsame Vergabeverfahren durchführt.
Eine ganz klare Zielsetzung ist, dass man durch größere gemeinsame Einkaufsmengen einen besseren Preis erzielen will.
Es sollen Einkaufswege erspart werden. Das heißt, es gibt nicht mehr die Sekretärin beim Amtsleiter, die jetzt in die große Stadt fährt und zehn Ordner, Bleistifte und das Tixo kauft. Das soll nicht mehr passieren, denn diese logistischen Aufwendungen will man sich über die elektronische Plattform ersparen.

Elektronische Plattform
Wichtig ist, dass über den Computer bestellt werden kann und der Lieferant direkt vor Ort abliefert.
Die Rechtssicherheit im Verfahren ist durch die gemeinsame Beschaffung sichergestellt, weil die Stadt Villach als quasi Gründer dieser Beschaffungsplattform das Bundesvergabegesetz 2002 einhalten muss.
Als Informationsplattform soll ein ,Schwarzes Brett‘ für die Mitgliedsgemeinden zur Verfügung stehen, wo eine Kommunikation über Angebot und Nachfrage stattfindet; zunächst Information über Artikel, aber auch an sonstigem Wissen, das einfach transferiert werden soll.

Vorteile für die Mitglieder
Die Vorteile für die Mitglieder liegen in folgenden Bereichen:

- Die Gemeinden haben ein Angebot von geprüften Artikeln nach Preis, Qualität, Funktionalität und die Gewährleistung aller gemeinderelevanten vergaberechtlichen Bestimmungen.

- Sie haben als gemeinsamer großer Einkäufer durch die Nachfragebündelung eine bessere Position am Markt.

- Sie profitieren von einer ständigen Optimierung der Lieferantenstruktur am weltweiten Markt, jedoch unter Einbeziehung lokaler Lieferanten, weil die Ausschreibung in entsprechenden Leistungsgruppen erfolgt.

- Es gibt Preistransparenz während des gesamten Beschaffungsvorganges.

- Es kommt zu einer Beschleunigung und Vereinfachung des Beschaffungsvorganges durch Synergieeffekte und durch die Internetnutzung.

- Es gibt eine Minimierung der Prozesskosten in der Ausschreibung, Prüfung und Vergabe.

- Nicht zuletzt haben die Gemeinden natürlich einen Wissensvorsprung durch die Spezialisierung auf die einzelnen Warengruppen in einem Know-how-Zentrum der Beschaffung, das im Bedarfsfall für die Mitgliedsgemeinden auch quasi als beratendes Organ zur Verfügung steht.

- Sie optimieren die Lieferkette durch den Einsatz der Internetplattform und das Ersparen von Einkaufswegen.

- Es gibt eine Einkaufsstatistik zur Dokumentation und als Grundlage für Budgetierung und Einkaufsplanung in den Folgejahren.

- Das Schwarze Brett kann für Angebote und Nachfragen im Mitgliederbereich genutzt werden.

- Es gibt auch Informationen über aktuelle Beschaffungsvorgänge bei den einzelnen Gemeinden. Also jede Gemeinde, die da als Partner dabei ist, hat die Möglichkeit, sich auch an sehr differenzierte Beschaffungsvorgänge anderer Gemeinden anzuhängen.

Leistungsangebot
Als Leistungsangebot für die Startphase im heurigen Jahr sind zunächst Artikeln aus dem Büromaterialbereich, Papierwaren, EDV-Verbrauchsmaterial und Reinigungsmittel vorgesehen. Geplant und bereits in Durchführung befindlich haben wir Dienstbekleidung, Büromöbel, Kopiergeräte im Sinne eines Leasing-All-In-Vertrages, Heizöl und Diesel als Betriebsmittel, dann natürlich aus dem Wirtschaftshofbereich Splitt, Tausalz, Chlor, Kalzium und Werkzeuge.

Zentralen Beschaffung
Es gibt zunächst den Abschluss einer privatrechtlichen Vereinbarung zwischen der Stadt und jeder einzelnen Gemeinde. Wenn diese privatrechtliche Vereinbarung unterzeichnet ist, gibt es einen Systemzugang zur Internetnutzung, zum elektronischen Warenkorb mit einem entsprechenden Passwort. Die Gemeinde meldet das entsprechende Volumen, das sie im Folgejahr beschaffen möchte, unserer Beschaffungsstelle.
Wenn alle diese Meldungen über die zu beschaffenden Güter vorliegen, findet die gemeinsame Ausschreibung und die Angebotsprüfung statt. Diese Angebotsprüfung führt die Stadt Villach durch, ebenso das Vergabeverfahren. Auch die Pflege und Wartung des elektronischen Shops auf der Internetplattform obliegt Villach.
Danach erfolgen dann die laufenden Bestellungen der Gemeinden über diesen E-Shop und die Lieferung und Rechnungslegung durch den Lieferanten an die jeweilige Gemeinde.
Als zusätzliches Service bieten wir eine Quartalsstatistik nach Artikeln, Menge und Preis von Seiten der Stadt für die Gemeinde, einerseits als Verbrauchsdokumentation, andererseits natürlich als Auswertung für die Folgebudgetierung oder eine Kostenrechnung in der Gemeinde an.
Das Informationsforum ,Schwarzes Brett‘ haben wir schon besprochen. Es bietet natürlich den Vorteil des Suchens und Findens. Es dient quasi als Markt zwischen den Mitgliedsgemeinden und ist ein Vorteil hinsichtlich des Wissenstransfers im Beschaffungsbereich.

Preisvergleich
Wenn man sich einen Preisvergleich zwischen Preisen der Stadt Villach und einer Mustergemeinde anschaut, bevor dieses System gegriffen hat, dann sieht man, warum dieses System der zentralen Beschaffung einen Sinn macht. Man sieht hier Preisabweichungen von bis zu fast 300 Prozent bei den einzelnen Waren. Und diese Preisvorteile wollen wir mit dieser zentralen Beschaffung weitergeben.“

Fehlende Abbildungen finden Sie in der ÖGZ 7/2005!