Österreichischer Städtebund

Die Qualität eines Wirtschaftsstandorts wird sowohl durch weiche als auch harte Standortfaktoren bestimmt, hinter denen meist auch kommunale Leistungen der Daseinsvorsorge stecken. Bei den harten Standortfaktoren sind es insbesondere Leistungen der Ver- und Entsorgung (Wasser, Abwasser, Energie), der örtlichen Verkehrsinfrastruktur und im Bereich der weichen Standortfaktoren Leistungen aus dem Bereich der Bildung, Kultur, Freizeit (auch der sozialen Sicherung und der Sicherheit).

Alle diese Leistungen der Städte sind wichtige Voraussetzungen dafür, dass sich Unternehmen am „Standort Stadt“ positiv entwickeln können (Input-Faktoren zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit) und sich die Menschen in einer Stadt wohlfühlen (Verbesserung der Lebensqualität).
Vor diesem Hintergrund stehen im Rahmen dieses Städtetag-Themas folgende Fragestellungen im Mittelpunkt:
- In welcher organisatorischen Form werden die für die Standortqualität wichtigen kommunalen Leistungen erbracht?
- Wie erfolgt die Steuerung der Leistungserbringung, insbesondere in jenen Bereichen, die aus der Kommunalverwaltung ausgegliedert sind?
- Wie weit ist das Beteiligungsmanagement entwickelt? Welche Modelle gibt es in der Praxis?
Dabei sollen die Modelle der Leistungserbringung transparent gemacht sowie auch die praktizierten Ansätze zur zielgerichteten Steuerung der Leistungserbringung herausgearbeitet werden.
Nach wie vor ist das generelle Ausmaß der Ausgliederungen in Gemeinden (z. B. im Verhältnis zu traditionellen Organisationsformen) wenig bzw. nicht systematisch dokumentiert und nur wenig diskutiert, wie erfolgreich Ausgliederungen generell sind (z. B. ob und in welchem Ausmaß die Ziele und Erwartungen durch die Ausgliederungen erfüllt wurden).

Kommunale Leistungsbereiche und die Organisationsform der Leistungserbringung
Gemeinden erbringen eine vielfältige Palette an Leistungen, welche von verpflichtenden Aufgaben wie beispielsweise die Gewährleistung der Wasserversorgung bis hin zu freiwilligen Leistungen beispielsweise im Kulturbereich reicht. Das Aufgabenspektrum variiert dabei z. B. je nach regionaler Lage, sozialer Situation oder Gemeindegröße und beeinflusst auch die Attraktivität einer Gemeinde. Es ist jedoch nicht nur von Interesse, welche Leistungen erbracht werden, sondern auch, in welcher Form diese erfüllt werden. Kommunale Dienstleistungen können
- entweder in öffentlich-rechtlicher (innerhalb der Verwaltung, Betrieb mit marktbestimmter Tätigkeit, Eigenbetrieb ohne eigene Rechtspersönlichkeit etc.) oder
- in privater Form (v. a. GmbH, AG, KG) erbracht bzw. gewährleistet bzw.
- von Externen erbracht bzw. zugekauft werden.
Wie dies in Österreichs Städten aussieht, wird für den Städtetag vorliegen.

Gewährleistung der Leistungserbringung – Daseinsvorsorge und EU-Dienstleistungsrichtlinie
Eng mit dem Thema der kommunalen Leistungserbringung verknüpft ist die Thematik rund um die Daseinsvorsorge, welche Konsequenzen hinsichtlich der Organisationsform bzw. der Vergabepraxis nach sich zieht. Es stellt sich bei Betrachtung der kommunalen Leistungserbringung die Frage, welche Leistungsbereiche als Daseinsvorsorge definiert werden und welche nicht. Im Zusammenhang mit der Diskussion um die Leistungen und Organisation kommunaler Dienstleistungen erscheint es daher notwendig, im Rahmen des Städtetages einen kleinen Abriss der aktuellen Diskussion zur Daseinsvorsorge und EU-Dienstleistungsrichtlinie zu geben.
Mit dem Thema der Daseinsvorsorge sind dabei vielfältige Einzelthemen verknüpft. Hierzu zählen insbesondere:
- Definition von Dienstleistungen von allgemeinem Interesse
- Beihilferegelungen zu Dienstleistungen von allgemeinem Interesse
- Ausschreibungspflicht in den Sektoren der Daseinsvorsorge

Modelle der Leistungssteuerung
Hierbei wird herausgearbeitet, wie kommunale Dienstleistungen gesteuert werden. Soll zwischen der Steuerung von öffentlich-rechtlichen und privaten Organisationsformen unterschieden werden? Gibt es eine ganzheitliche Steuerung, wel¬che interne und externe Leistungserbringungen verknüpft und aufeinander abstimmt? Die These ist, dass das Steuerungssystem unabhängig von der Form der Leistungserbringung auf den Eckpunkten Zielvereinbarungen/-vorgaben, mehrdimensional – Finanzen, Ergebnisse und Wirkungen sowie begleitendes Controlling basiert.

Beteiligungsmanagement
Durch das steigende Ausmaß an ausgegliederten Bereichen und Beteiligungen wird die Steuerung derselben immer wichtiger, was mithilfe eines Beteiligungsmanagements gewährleistet werden soll. Beteiligungsrichtlinien im Sinne der Public Corporate Governance erleben wachsende Bedeutung.
Vor diesem Hintergrund erfolgt eine Dis¬kussion zum Beteiligungsmanagement, dessen Elemente, Instrumente und Organisation beschrieben werden. Es stellt sich jedoch auch die Frage, wie die Zusammenarbeit zwischen Politik, Verwaltung und ausgegliedertem Bereich erfolgt und ob die gesetzten Ziele definiert bzw. auch evaluiert werden.
Beteiligungsmanagement bedeutet somit, öffentliche Unternehmen adäquat zu steuern und zu überwachen durch
- Festlegen der strategischen Unternehmensziele,
- Koordination der Gesamtinteressen der Kommune,
- Sicherstellung der normativen Vorgaben – nachhaltige Verfolgung der Kommunalinteressen,
- Kontrolle der Zielerreichung, bei Planabweichungen die notwendigen Konsequenzen ziehen,
- Schaffen von Plattformen und Vernetzung der Beteiligungen.
Aufbauend hierauf gilt es – auf die Bedürfnisse der Gemeinde zugeschnittene – Beteiligungsstrukturen und -instrumente einzurichten.

Erfolgsfaktoren bei Ausgliederungen
Mit der Ausgliederung öffentlicher Aufgaben auf Unternehmen ist stets die Gefahr verbunden, dass öffentliche Interessen nicht mehr ausreichend berücksichtigt werden bzw. berücksichtigt werden können.
Dieser in den Kommunen zum Teil zu beobachtenden Problematik kann mit einem gut durchdachten Beteiligungsmanagement entgegengetreten werden.
Der Erfolg einer Ausgliederung beruht wesentlich auf deren Konzeption. Entscheidende Faktoren sind hierbei:
- Ausreichende Kontroll- und Entscheidungsmöglichkeiten durch die Politik und Verwaltung
- Ausreichende Handlungsspielräume der Unternehmen
- Klare Zielvorgaben und Definition von Erfolgskriterien bei der Ausgliederung
- Installation eines Beteiligungscontrollings inkl. Zielevaluation
Die Analyse der Praktiken Österreichs Städte im Beteiligungsmanagement liefert folgende erste Ergebnisse sowie Empfehlungen:
- Organisation:
– Aufbau von klaren Strukturen
– Schaffung einer zentralen Beteiligungsmanagementeinheit
- Kompetenzen:
– Klares Bekenntnis der politischen Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen zur gewünschten Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements
– Fassung eines politischen Grundsatzbeschlusses zur Festschreibung allgemeiner Grundsätze und der langfristigen Zielsetzung des Beteiligungsmanagements
– Klare Definition und für die Gesellschaften transparente Darstellung der Aufgaben und der damit verbundenen Rechte des öffentlichen Beteiligungsmanagements
– Aufbau von klaren Verantwortlichkeiten
– Berichtswesen mit Verbindlichkeit ausstatten (inkl. Termin- und Zeitvorgaben)
– Zusammenarbeit zwischen Beteiligungsmanagement und Unternehmen definieren und dokumentieren
- Aufgaben:
– Beteiligungsmanagement heißt auch, die Vernetzung zu fördern und dabei Synergien durch die unternehmensübergreifende Nutzung von Personal- und Sachressourcen nutzen zu können.
– Einsparungspotenziale durch verstärkte Koordination nutzen – Ineffizienzen vermeiden (z. B. Pooling von Liquidität, Personal etc.)
- Herausforderungen:
– Konzerndenken festigen
– Beteiligungscontrolling sollte wie auch operativ sich auf die strategische Ebene beziehen
– Beteiligungsmanagement nicht übertreiben (z. B. Umfang der Beteiligungsberichte)